致所有關注埃塞的人：

這封信寫給我的家人，以及所有關注非洲和埃塞俄比亞（下稱“埃塞”）這片土地的人們。

人生過半，回想起來，一直在趕路，都沒有好好停下來總結。我叫薛光，1997年畢業后在江蘇鎮江外貿公司工作，出口小五金；直到2012年，深知做中間商只能賺到微薄的差價，我帶著一腔孤勇飛到埃塞，買地建廠，先后投資了五金廠、紙箱廠和飲料廠等，真正把根扎在東非這片土地上。

從一顆瓦楞釘開始

我是河北定州人，大學在蘭州讀了計算機相關專業，在大學畢業前都鮮少接觸到外貿行業。1997年大學畢業后，我到了江蘇鎮江一家做小五金出口的公司工作。

從那里開始，一顆瓦楞釘改變了我的一生。

瓦楞釘有什么用處？非洲許多國家的老百姓有錢后，喜歡把房頂改成彩鋼瓦，但由于沒有電鉆工具，也沒有國內常用的鉆尾螺絲，當地人常用桿直帽圓、細長型的瓦楞釘，把彩鋼瓦和木頭釘到一起。我在埃塞成立的第一家公司叫捷仕金屬，它的車體廣告畫就是一只大象站在一顆瓦楞釘上。

在來埃塞之前，我主要采購江蘇、浙江一帶的小五金產品，將它們銷往非洲，中間需要經過許多外貿商的手，利潤也一再被攤薄。

2012年，我決心直接到埃塞尋找機會。當時，埃塞還處在工業化初期，物價是中國的2—3倍，幾乎所有非農產品都需要進口，附加在產品上的關稅、運輸成本、交易成本都很高，光運輸費用就能占到總成本的3—4成。

來到埃塞后，我選擇建工廠生產瓦楞釘。當時賣瓦楞釘基本都是100%以上的利潤，而我們實現本地化生產后，把中間的供應鏈縮短了，跨過了出口商、進口商，直接進入終端市場。后面幾個工廠的投資本錢，都是靠這一顆顆小小的瓦楞釘掙出來的。

最初到埃塞時，我一邊在當地培訓機構教中文，一邊向政府申請建廠的土地。那時，在埃塞買地不算難，提交買地申請后不到一個月就收到了政府的電話“你的地批下來了，可以過來辦手續了”。那一刻，我是懵的，過去我是做貿易的，沒有開過實體工廠。

最終批下來15畝地，約1萬平方米。我壯了壯膽，那就開干吧，沒有回頭路，找來當地施工隊就籌建起4800平方米的大廠房。

在建廠過程中，土建是最難的。因為埃塞的土地是黑土，遇水會膨脹，一下雨，整個小腿全被黑泥包圍。第一個集裝箱到貨時，大貨車直接陷在半路，最后得用吊車吊出來。我們只能把土換掉，挖掉地面以下一米多的黑土，再到山上取火山灰等其他土來回填，步步艱辛。畢竟從來沒有蓋過房子，不懂土建，跟當地施工隊也不太熟。

我對廠房的大小也沒有概念，建成后，偌大的廠房里孤零零地放著十臺機器；我也沒有算好賬，沒調配好資金，最后把建廠經費都花超了。

這些都是我踩過的坑。

不過，就憑著這股沖勁兒，先邁出步子，才會知道哪些地方錯了，再去改正、優化。建完第一個工廠，第二個工廠就有了經驗，到牛奶飲料場的時候，我就直接買工廠，不再從頭建廠了。

瓦楞釘撬動紙箱商機

我在埃塞開的第二個工廠是紙箱包裝廠，和瓦楞釘工廠息息相關。

早期，瓦楞釘工廠年產量才1000來噸，慢慢漲到3000噸甚至5000噸，封裝的紙箱都是在當地采購，常常緊缺，因為埃塞工業化基礎薄弱，工業化產品封裝的需求較少。

我們都知道現實情況是紙箱不足、價格偏貴，但在當時，紙箱對任何一個工廠而言，僅僅是包裝物，只占成品售價的3%—5%，因此我們對紙箱價格不太敏感，瓦楞釘的利潤之高已經足以讓紙箱費用忽略不計。只要你能供應紙箱，我就謝天謝地了。

為此，我們“忍”了5年，后來隨著瓦楞釘產量逐年上漲，到8000噸時，紙箱短缺的矛盾變得十分突出。我們窘迫到只能找各類?。埾洌S湊貨，有時貨送過來才發現質量不太好，有時送貨不及時，大紙箱廠還偶爾說話不算數，延遲交貨。紙箱供不上來，五金產品只能在工廠里堆著。確確實實吃了很多苦后，我才有了投建紙箱廠的沖動。

當然，我沒有生產紙箱的經驗，契機是有一次回老家河北定州，對接上了當地有十余年經驗的紙箱廠，雙方一拍即合。

2017年，我們在埃塞新開了一個紙箱廠。開紙箱廠，起初是為了解決自己釘子的包裝問題，不過，現在來自釘廠的收入對比紙箱廠的收入已經顯得微不足道。紙箱廠快速盈利，在兩三年內就把投資額全收回來了。

大背景是埃塞的工業化逐漸上軌道后，每個工廠的產品都需要包裝，而紙箱行業屬于賣方市場，生產方擁有充分的定價權。而且，我們工廠的紙箱供應穩定、質量好，即便價格稍貴，但紙箱占客戶整個產品的成本不會超過10%，因此客戶并不太在意箱子的價格。

紙箱廠來自外來客戶的訂單多起來后，每個紙箱訂單過來，我就清楚對方的產量到底有多大。我從中發現，紙箱需求最大的甲方主要是食品企業，占比約60%—70%。在這樣的情況下，我們覺得，埃塞的飲料行業充滿商機，我想做一個埃塞版的“娃哈哈”。于是在2020年新冠疫情期間，我又通過收購牛奶廠，成立了飲料公司多樂食品。

做To C生意好難

迄今為止，在我投資的所有工廠里，經營難度最大的是飲料公司多樂食品。

我對牛奶飲料的生產管理、產品定位和設計、營銷等毫無經驗，在國內也沒有相關的產業根基和人脈。

這不僅僅是跨行業的問題，經營策略也需要從To B向To C轉變。以前不論是做建筑五金，還是做紙箱廠，外貿或直銷背后都是To B的生意，而我有著國內和埃塞十余年的經驗，自然得心應手。

To C就不一樣了，To C把我搞得好苦！我必須建立一個龐大的營銷體系，這時我的弱項就出來了，這也是20世紀90年代一批較早出海的小老板們的共同弱點：我們對某個垂直領域的生產和成本把控熟能生巧，但要去橫向了解整個消費市場時，理論和實戰經驗都不足。

2020年，我們到呼和浩特等奶業發達的地方考察，同年5月，疫情期間，我兩個月時間飛了1萬多公里，簽了18張合同，終于把奶線全都定下來。9月，我帶隊10來個中國師傅，回到了非洲。

埃塞的奶源主要依賴小規模牧場，產奶量和質量都很不穩定。為了確保原料供應，我與當地奶農展開合作，通過技術培訓和資金支持，逐步提升他們的養殖水平。同時，我從國內引入了先進的加工設備，與中國乳業企業展開戰略合作，構建了一條從牧場到終端的產業鏈。

生產出來的牛奶怎么在埃塞銷售、怎么營銷是一個很棘手的問題。我多次到新加坡、美國談合作，對方一聽是非洲就覺得沒什么潛力，最終都不了了之。一番折騰后，最終解決銷售渠道的“貴人”，竟然是我現在辦公室對面超市的老板。

有一天，一個在埃塞做電纜工廠的中國老板到我辦公室吐苦水，無意間指了指我辦公室對面一家當地最大的商超，說，這超市原來是法國人開的，現在被埃塞當地人買下來，是面向高端階層消費的超市，有大量進口商品。這位朋友已經和商超老板合作了10年。

我一聽，眼睛都瞪大了，這不就是我滿世界找的牛奶銷售渠道嗎？開超市的人直接To C，知道哪些產品賣得好，而一家要做高端進口商品超市的老板，本身缺外匯，貨架經常放不滿，本地供給不足，進口奶又急于找到本地化替代，尤其是高端人群有喝巴氏殺菌奶、超高溫殺菌奶的需求，這恰好是我下一步要投資的方向。

有了中間人的信譽背書，我和商超老板一拍即合簽約合作，如今，多樂食品的乳制品已經進入埃塞的大型商超。

四座大山壓頂

埃塞充滿機遇，也充滿不確定因素：2020年11月，埃塞俄比亞爆發內戰，尤其是在疫情之后，通貨膨脹難題正在考驗各行各業。

有四座大山壓在中國投資人頭上，這是不爭的事實。

第一座大山來自移民局，外國人的工作簽證從去年的100美金/年漲到1500美金/年，中國人去埃塞后最先頭疼的就是怎么取得一個合法身份留下來工作。

第二座大山是關稅，本來一個正常貨柜的關稅是100萬比爾，現在收完后過一兩個星期要求補200多萬比爾。加稅名義是海關產品估價不合理，例如原本從中國進口1美元的東西，海關認為估價過低，要求按照3美元重新收稅。從中國進口東西，但拿歐美的價格（如亞馬遜）做參考標準。

第三座大山是企業和個人所得稅，對外國投資者，個稅起征點是2000美金（約25萬比爾），而當地人的最低個稅起征點是600比爾。

第四座大山是消費稅，在15%增值稅的基礎上，2024年6月，埃塞政府宣布對電力、交通和水消耗征收新稅，把原本針對奢侈品、汽車等高價商品的消費稅征收范圍擴到酒、瓶裝水和非酒精碳酸飲料（包括含糖飲料）等，收取25%的消費稅，這極大地增加了生活成本以及生產成本。而且，埃塞政府要求企業按新標準，補繳自建廠營業以來的所有稅款。

四座大山是一點一點壓過來的。當外來投資者一計算，須繳納的稅款高于自己的收入甚至歷年經營所得時，就只能撤出了。

這兩三年，我累計被罰了上千萬元人民幣，也算被罰“干凈”了，繼續往前走。

至于內戰，目前雙方交戰的區域聚焦在埃塞北部，距離首都亞的斯亞貝巴有600多公里。2020年底剛開始打仗時，我們也天天關注，到后來連新聞都不看了，雙方變成常態化的僵持。

付出同樣的努力在不同的地方可能會得到完全不同的結果。個人能力其實非常渺小，賺錢或虧錢，很大一部分原因是運氣。

全球化后的本地化

如果讓我給想來埃塞投資的中國人一些建議，首先是常懷“敬畏”之心。

你到一個地方投資，不要帶著教育、教訓當地人的心態，老老實實地成為一家當地企業，遵守法規，盡量合規化經營，去“嗅”出這些發展中國家從短缺經濟到工業化初、中期過程中所產生的資金、技術需求，搭一個舞臺，再一步步落地。

我常把現在的埃塞經濟社會發展程度類比為二、三十年前的中國，用這視角去思考接下來哪些產業可能有商機。

這10余年，我投資的主要是兩大類行業：一類是建材及其上下游，如瓦楞釘等五金制品；另一類是食品和包裝。

和中國一樣，當老百姓解決有房子住的問題后，錢就會更多地花向消費領域，讓自己過上更好的生活，買飲料、買面包等；日常消費興起后，又跨到第三個階段——買耐用消費品，買彩電、冰箱、手機等，電子產品開始進入普通老百姓的家庭當中。

第四個階段，或者說埃塞乃至非洲的下一個風口，我認為是本土化電商?？缇畴娚逃幸欢y度，京東、阿里、抖音等已經在埃塞落地了，但四座大山也一樣壓著他們。

簡單估算，非洲大陸有14億人口，其中半數以上是25歲以下的年輕人，2024年一個季度就銷售了2000萬部智能手機，一年就超8000萬部，據此計算，未來4—5年，有近一半有消費能力的非洲中青年將人手一部手機，這就是發展電商必須具備的硬件基礎。

大量年輕人、電子設備、移動支付網絡、物流等，都是電商發展的必要因素，其中每個細分領域都暗藏商機。

中國人出海，底氣主要來自于國內強大的供應鏈。有誰能比中國人更了解怎么在中國買到更便宜的東西？國內“內卷”的供應鏈反而變成我在海外投資的最強大依靠。

所以，不用教育中國人怎么在海外找商機，他本身就是商人；不用教他們怎么強化供應鏈，因為中國供應鏈本身就是最強的。

相比之下，全球化之后的本地化才是最難的。對于所有出海的中國企業，我覺得最困難也最應該重視的短板是文化的適應和融合。

簡單來說，埃塞的文化總結起來主要是三個方面：咖啡、足球和舞蹈。小到一個工廠，我們能做的事是給工人提供喝咖啡的區域、定期辦一場足球賽或跳舞活動，給工人們宣泄和分享快樂的地方。我自己不是個擅長精細化管理的老板，常常到工廠拉著工人踢球，但工人們都很喜歡我。

任何一個國家的老百姓都要生活，都要發展。一個工廠里，哪個工人生病了，我們也集資提供幫助；誰家結婚或生孩子，我也給他們包個紅包；每次從中國回埃塞，我也給他們帶手機等電子產品。錢是小事，但這些細節能傳遞出善意。你對他好，他肯定會對你好。

我是個非常幸運的人，在1997年即中國加入WTO前夕進入外貿行業，在2012年，也是中國開啟“一帶一路”戰略前夕，到埃塞投資建廠，舉家扎根埃塞至今，一路都較為順利。

我也很慶幸，我的女兒貝貝和兒子毛毛從年幼就來到埃塞生活，成為“非二代”，一家人還經歷戰亂、疫情等變故，也因為看著我常年奔波，耳濡目染間形成了全球視野。他們能跟非洲各地區的孩子打成一片，也能自信從容地和歐美小孩相處，勇敢、自信、帶著一種“松弛感”。這是比起創業上的成敗，于我而言更重要的東西。

2025年我就50歲了，人生過半，仍覺得一切才剛剛開始。

（薛光 口述）

（陳月芹 整理）

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