致所有關心中國制造與全球化的同仁：

每到年終和新歲之交，我總會回顧企業的海外歷程，并思考未來方向。2024年的回望尤顯特殊：從1999年在越南踏出國際化的第一步算起，TCL全球化征程已行至25年。四分之一個世紀，放在人類歷史長河中或許只是短暫切片，但對于一家扎根中國、放眼世界的制造企業而言，卻足以歷經大潮起伏、風云際會。

彼時全球化浪潮蓬勃，一個純粹扎根本土的企業，即便一時滋潤，也難以在未來的國際競爭中保持活力。此后數十年，事實反復驗證了這一判斷——當今時代，中國企業如果不在更廣闊的國際市場中尋找增量，就難以形成持續的綜合競爭力。這并非一句商業口號，而是成熟產業格局下的客觀規律。

我相信企業家必須看更遠的未來。亞洲新興市場正在崛起，全球貿易聯系加深，若不敢在更廣闊的世界中尋求增量與創新，終將坐困愁城。

從越南啟程：堅持換來產業鏈“落地生根”

1999年，TCL選擇越南作為全球化的起點，但很快就遭遇現實的考驗：日韓品牌先行占據當地消費者心智，我們的電視機難以獲得快速認可。前18個月，投入巨大，卻鮮有回報，公司內部有聲音浮現：是不是該撤？當時國內穩居第一，回頭也許更穩妥。

然而，我的內心清楚，做企業必須擁有穿越短期痛苦的勇氣。若此時退卻，將錯失全球先機。

越南團隊堅持不退，在大城市難以突破之際，去往競爭相對較小的邊緣城市。進一步理解當地消費者需求，針對越南雷雨天氣多、家家戶戶都架設簡易室外天線、地形復雜多山林等特點，TCL開發出具有防雷、接收性更強的電視產品。并與當地經銷伙伴建立更密切關系。多年后，這份堅持終于得到了回報：TCL在越南市場站穩腳跟，不僅實現銷量、口碑和市占率攀升，累計建立3家工廠，分布在平陽省和北部廣寧省地區。其中，位于南部平陽省的TCL智能電器越南工廠規模最大，員工超過2000人，負責生產TCL的電視產品，預計2024年產值達10億美元。越南從最初的“試驗田”變成全球化布局的前沿陣地，形成了本地制造、本地服務、本地團隊的發展格局。

這段經歷讓我明白：出海從來就不是“一錘子買賣”，企業在海外落地生根要靠長期積累與反復磨合，本地化不只是口號，而是要在文化、產品、團隊、供應鏈各個環節扎實落地。

回顧這25年，當下的一個鮮活場景讓我印象尤其深刻。

2024年1月初，CES（國際消費電子展）開幕在即的前夜，我站在美國拉斯維加斯知名的Sphere 環形球幕前，那里點亮了TCL巨幅戶外廣告。從最初1991年我第一次參加CES時僅有的一個9平米小攤位，到如今1672平米超大展區，從當年默默無聞的小角色，到今天吸引國際媒體與伙伴目光的“顯眼包”，TCL的成長在這一刻具象呈現。

北美實戰經驗：高端突破與本地化深耕相輔相成

在所有海外市場中，北美是全球品牌必爭的高地，競爭極為激烈、監管近乎嚴苛。尤其在合規層面要求極細極高，多方博弈復雜，渠道、品牌、技術生態交織，想在這里立足并不容易。TCL 在北美的團隊壓力山大：既要向渠道伙伴交出滿意答卷，也需借助國際展會等平臺展示成果、提升團隊士氣。

更棘手的是在北美市場直面國際巨頭的競爭。

三星、LG等品牌在美國根深蒂固，渠道自有品牌在中低端市場不斷“擠壓”，科技平臺公司又在操作系統、內容分發等領域與硬件品牌博弈。面對如此嚴苛的市場環境，TCL制定了以“大屏高端突破”為核心的策略——從“Bigger，Better”到“Bigger，Better，Beyond”，不斷提升產品規格和品質，主攻75吋、98吋超大屏高端電視，借此獲取更高溢價和更多話語權。同時，還在家電和其他智能終端品類擴張，以分散風險、建立更豐富的產品組合。

這種策略很快顯現出成效。TCL在美國已成為電視銷售排名前列的品牌，98吋電視TCL已經占到北美市場第一的市場份額。與此同時，我們深知，品牌升維僅靠產品不夠，還要在文化與消費心理上打動用戶。為此，我們通過體育營銷融入本地生活。與NFL（美國職業橄欖球大聯盟）合作成為一個標志性案例——這個深受美國消費者喜愛的賽事資源并非輕易獲得，需要長期的品牌積累和實力背書。當TCL成為NFL官方合作伙伴，與知名球隊、明星球員聯動，與社區互動公益，品牌不再是“外來者”，而是融入美國主流文化的話題點。

這種本地化營銷不僅提升了品牌認同，也讓我們在渠道、供應鏈談判中更有主動權。北美市場上，渠道擁有強大話語權，甚至有專門機構對產品進行拆解以估算成本，借此與品牌商議價。我們要在這樣的市場環境下謀發展，就需要不斷向價值鏈上游爬升，以高端產品和品牌影響力增加談判籌碼。

團隊與文化：全球化的“人”之考驗

海外拓展的另一大挑戰是跨文化團隊管理。中國企業出海常遇到“水土不服”問題。北美市場對合規、勞工權益、法律責任要求極高。僅靠中國外派團隊或單純依靠本地人才都不可行，必須將二者有機融合。

我們逐漸形成了一套團隊策略：關鍵崗位（總經理、財務、供應鏈）由國內外派人才把控大局，以保證策略與資源調配的連貫性；本地團隊在市場營銷、售后服務領域獨當一面，利用其對本地消費者偏好的敏銳洞察發揮作用。這種“鐵三角+本地化”組合可以最大化發揮中外員工優勢。

在構建團隊文化方面，我們也吸取教訓，不只是將國內經驗簡單搬運到海外，而是尊重當地文化，制定清晰的崗位權責和KPI考核，并強化正向激勵機制。一次次的溝通會、培訓與輪崗實踐，讓“TCL baby”（指在公司體系中成長起來的本土員工）與外聘的國際化職業經理人融合合作。

我還記得，一位負責海外業務的同事曾在內部分享過他與當地渠道高管溝通的經歷。這位當地渠道高管在其公司任職十多年，我方同事在TCL也有類似的深耕歷程。這樣長期服務于同一企業的背景，讓雙方所在的組織文化、理念和精神傳承都極為穩固，也使他們更傾向以長遠視角審視合作機會。對于競爭格局成熟、規則嚴謹的北美市場而言，這種長期主義思維尤為關鍵，它為雙方建立更穩固和可持續的伙伴關系奠定了基礎。

同事們還提到一件令人難忘的往事：數年前，墨西哥團隊在處理庫存和供應鏈遺留問題的關鍵時刻，當地連續遭遇地震，工作條件極為艱難。然而，7名中國外派員工與當地伙伴依然在余震不斷的夜晚堅持工作到深夜，全力確保任務能夠持續推進。這段經歷不僅展現了中國員工在突發災害下的堅韌與擔當，也充分體現了跨文化團隊在極端條件中彼此信任、攜手前行的堅定信念。

全球化路徑迭代：輸出工業能力，而非僅輸出產品

全球化從來不是一蹴而就。通過在北美、歐洲、東南亞等區域的實踐，我們認識到全球化并不只是把產品賣出去，而是要在海外形成產業鏈、價值鏈乃至文化鏈的深度鏈接，這也讓我愈發堅信“全球化就是本土化”這一命題。簡單賣貨遠不足夠，要在當地建設生產基地，與當地企業共建產業配套鏈條，培育當地產業生態，進而實現雙贏。

在巴西，TCL攜手巴西知名電器公司SEMP共同成立合資公司。得益于SEMP逾80年的本地市場運營和銷售經驗，我們自成立以來產品銷量就穩居巴西市場前列。這種模式下，我們輸出的不僅是終端產品，更將中國制造的經驗和技術能力融入當地工業體系。時間長了，當地合作伙伴對我們心生信任。這背后是多年的坦誠相待與合作共贏，折射出一種跨文化、跨國界的信任關系。

如今，TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等9個國家，累計布局了46個研發中心、38個制造基地，業務覆蓋160多個國家和地區。充分利用各國資源稟賦和政策環境，將產業鏈延伸到全球，增強對沖單一市場風險的能力。這種全球化布局不只是適應性選擇，更是戰略性選擇。

如今，中國制造已占全球30%的產出，但中國本土市場僅占全球總量的20%，走出去已是必然之選。在這個新出海時代，中國企業須以最好的產業能力和最先進的產品技術走出去。我們更應直面歐美、日韓等頂級競爭者，以真才實學、核心技術和高品質產品，在全球市場上爭奪話語權與更高端的位置。簡言之，不以最優實力出海，更難在全球贏得尊重與發展。

這種“鏈主”角色，不僅讓我們在海外市場站穩腳跟，也帶動了一批中國上下游供應商“組團出海”，在海外形成產業集群效應。每當我們在海外建設制造基地，就為中國零部件、材料和技術輸出打開一條新通道，也為當地創造更多就業、培訓更多人才。

全球產業鏈的協同，在微觀層面是企業合作，在宏觀層面則促成各國互利共贏。

技術創新：延長產業周期，穩固全球競爭力

能夠在國際市場破局的關鍵，還在于技術創新和產業升級。

我們對研發的巨額投入與耐心布局，就是在為未來籌劃。全球化是一場長跑，不可能只靠短期機會或臨時政策紅利。越向前走，越要求企業有穩定的產業鏈、核心技術與文化認同。早年我們在顯示技術迭代中積累的經驗，讓我們對研發投入毫不吝嗇。過去六年，TCL研發投入超600 億元，持續布局人工智能、新興顯示等領域，借助全球研發高地布局前瞻研究，TCL北美研發中心專注海外智能應用研發、TCL歐洲研發中心聚焦深度學習的人工智能技術，以夯實TCL全球化的技術“底座” 。

此后，我們不再只扮演成本優勢的代名詞，而是以技術引領、產品差異化在全球高端市場占據一席之地。2023 年1—11 月，TCL 電視零售量在美國穩居前二，主要得益于高端產品的貢獻。

同時，TCL依托TCL實業和TCL科技兩大主體，聚焦智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大產業持續發力，依托中國本土強大的研發和制造基礎，將高附加值產業的競爭力帶向全球。

2024年7月16日，TCL中環與Vision Industries Company、沙特阿拉伯公共投資基金PIF的子公司RELC 簽署《股東協議》，三方共同設立合資公司，在沙特建設年產20GW光伏晶體晶片項目。光伏產業項目落地海外，建設目前海外最大規模的光伏硅片廠，意味著中國企業在全球能源轉型中也要有所作為。這種不局限于消費終端，而是深入產業上游的戰略布局，讓我們有能力在未來不確定性中掌握更多主動權。

新航海時代的抉擇：不出海，就出局

近年來，我愈發重視品牌與文化軟實力的塑造。

經濟全球化不再僅僅是商品流通，更是文化理念的交流與互鑒。當我們在美國拉斯維加斯點亮巨幕廣告、在歐洲支持足球賽事、在亞洲深耕當地社區項目，這些都是在品牌層面構建情感紐帶。

在NFL這一北美頂級體育賽事中與球迷互動、與社區組織合作，不僅讓消費者感知TCL的產品，更讓他們體驗到TCL的企業價值與社會責任感。通過這些高光時刻和日常投入，我們從無名品牌成長為被主流消費者認同的國際品牌。

縱觀全球形勢，經濟再全球化與產業鏈重構為中國企業帶來機遇與挑戰。地緣政治波動、安全考慮、環保與可持續要求不斷加碼，供應鏈不再只是成本與效率的演算，更蘊含戰略考量。

當國家間的貿易壁壘上升，當局部出現產業“脫鉤”之勢，中國企業必須主動求變，在海外輸出的不只是產品，更是工業能力、管理經驗與創新模式。只有如此，才能在一個新的全球產業格局中更好地找到自己的位置。

這些年來，中國企業出海已進入3.0時代：從最初低價輸出，到借助合資、并購踏入高端市場，再到構建全球研發、生產、營銷、服務網絡的全鏈條立體布局。這條路上有痛苦、有迷茫，但也有在拉斯維加斯球幕前的欣慰笑容，有在越南基地的欣然回首，有在北美市場面對強敵不退縮的堅韌，也有在歐洲細分市場中苦心耕耘的耐心。

我始終相信，全球化是時代必答題，當下的復雜局勢并不會讓全球化步伐后退，反而會迫使有志者以更成熟、更負責、更有韌性的方式推進海外布局。

未來：從世界盡頭到新的起點

記得不久前，我曾在世界盡頭的烏斯懷亞燈塔感慨：在他人眼中那里或許是終點，但我更愿將其視為新的起點。TCL全球化25年并非句號，而是下一個長周期航程的起點。我們將持續強化技術創新和產業升級，加大對本地化團隊和品牌文化建設的投入，努力成為全球產業鏈中的“鏈主”，用高附加值產品與服務書寫中國企業的新篇章。

回首這25年，我看到了中國企業從“走出去”到“走進去”、再到“走上去”的歷程。這是一個從單純的出口貿易，到本地化制造，再到全球化產業鏈共建，從低價競爭到技術引領、品牌塑造和文化融合的過程。每一次逆境和挑戰，都是企業結構與能力升級的催化劑；每一次成功與突破，都是堅持長期策略和正確方向的回報。

立足中國，擁抱世界。讓中國制造、中國創造在全球化浪潮中行穩致遠，是我與全體TCL人不變的使命。愿未來更多中國企業以我們的實踐為借鑒，在國際舞臺上從容邁步，在更深層次與世界互動，創造互利共贏的新格局。

在即將到來的新一年，我們將繼續深化全球布局，推進供應鏈多元化，擴大技術投入，加強品牌文化共融，與全球消費者和合作伙伴攜手同行。世界越是變幻無常，我們越要冷靜思考、高遠布局，以務實的態度、長期的信心和靈活的策略應對變化。

“不出海，就出局”，在今天早已不是夸張之詞。在國際舞臺上，中國企業正迎來更廣闊的空間和更艱巨的考驗。唯有深耕本地化、強化技術力、打磨品牌與文化軟實力，我們才能在全球化這道必答題上交出滿意的答卷。我相信，未來的路雖然不易，但只要堅守初心、從容應對，我們將能讓中國制造、中國創新在更寬廣的世界舞臺上生根、開花、結果。

（TCL創始人李東生 口述）

（鄭晨燁 整理）

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