陳春花/文 因為姚明，我開始看美國NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是休斯敦火箭隊的“MM”組合（是指休斯頓火箭隊球星姚明和特雷西·麥克格雷迪組合的簡稱）令人失望，而如果我們認真分析火箭隊取得勝利的場次，就會看到在這些場次里“MM”組合沒有以誰為主，每個人都是以奉獻者的面目出現(xiàn)的。

繼火箭隊之后，近年來勇士隊的出色表現(xiàn)讓NBA賽事越發(fā)受人關(guān)注。在2014～2022年的八年里，勇士隊四次奪得NBA總冠軍，率領(lǐng)球隊取得輝煌戰(zhàn)績的庫里受到了很多人的喜歡，這不僅僅是因為他超強的個人能力，更是因為他的奉獻精神，這種奉獻精神源于他所堅持的TCC信念，愿意信任(Trust)、承諾(Commitment)和關(guān)懷(Care)。

縱觀NBA歷史，不少球隊都擁有巨星，和庫里同級別的巨星所在的球隊卻未曾取得勇士隊這樣的輝煌戰(zhàn)績。這就是團隊的魅力，而其中的關(guān)鍵或許在于庫里這個巨星與周遭形成了奉獻關(guān)系，進而激發(fā)出了整體的力量。

01 組織內(nèi)人與人之間的關(guān)系是奉獻關(guān)系

其實我們需要明確:組織內(nèi)人與人之間是奉獻關(guān)系，不是管理與被管理的關(guān)系，甚至不是合作關(guān)系。一個人若不懂得在團隊中主動奉獻，總是讓團隊為了協(xié)調(diào)他和他人的關(guān)系而特別費心，就算能力再強，也會變成團隊進步的阻力。

很多管理者都遇到過這樣的情況:把優(yōu)秀的、能力非常強的人組織在一起，并不一定會得到最好的績效。讓能力相當?shù)膬蓚€人在一起工作，得到的結(jié)果可能是兩個人對著干，或者其中一個人不表現(xiàn)出他的能力。我認同優(yōu)秀的人會產(chǎn)生好的績效，但更多的情況是，把優(yōu)秀的人組織在一起，效果并不太好。

前面提到的2008年第一賽季的“MM”組合令人失望，這個結(jié)果恰恰符合上述的邏輯。

在今天談奉獻，有些人會覺得有點兒不合時宜，但是，我認為，我們要把組織內(nèi)的關(guān)系理解為奉獻關(guān)系，如果沒有奉獻作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。在組織中，人與人之間是相互付出的關(guān)系，上級與下級之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門之間是相互付出的關(guān)系，奉獻關(guān)系使組織真正存在并發(fā)揮作用。

奉獻關(guān)系會使組織呈現(xiàn)出這樣的基本現(xiàn)象:

每個處于流程中的人都更關(guān)心他能夠為下一道工序做出什么樣的貢獻;

每個部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門和諧銜接;

下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠為上級提供支持，而上級會要求自己為下級解決問題并提供幫助。

也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣，組織就只是作為一個結(jié)構(gòu)而存在，不能充分發(fā)揮作用。

02 真正有能力的人懂得奉獻

再回過頭來看看庫里常年堅持的TCC信念，我們會發(fā)現(xiàn)，信任、承諾和關(guān)懷讓這位有能力的巨星真正與組織融為一體，這正是他帶領(lǐng)團隊取得成功的關(guān)鍵。這也說明了態(tài)度轉(zhuǎn)換為能力的重要性。

能力是非常重要的，這是你勝任工作的一個必要條件，但是，同時還有一個更重要的條件，就是你是否愿意為了組織熱情地付出。如果你不肯主動付出，總是讓組織遷就你的習慣，那么，即使你的能力再強，對組織而言，你都是“可有可無”的。

在態(tài)度與能力兩者中，只有能力才能產(chǎn)生績效，但是，態(tài)度也不可忽視，當主動奉獻的態(tài)度與能力組合在一起的時候，這個人的個人能力就變成了一種全新的“能力”，他為組織貢獻的價值將會是巨大的，并被組織認為是“不可替代的人”。

一些有個人能力的人之所以沒有做到這一點，是因為他們沒有將個人能力與奉獻精神結(jié)合在一起。一個真正有能力的人應該是懂得奉獻的。

03 讓員工甘于奉獻，組織要做什么？

但是，我們遇到一個難題:如何讓組織內(nèi)的關(guān)系變成奉獻關(guān)系?我想，也許可以從以下幾個方面著手。

第一，工作評價來源于工作相關(guān)者。

很多組織在進行員工工作評價時會采用各種評價方式，但是，不管使用什么樣的方式，都有一個共同點，即工作評價是以工作結(jié)果為評價的根本對象。如果想要在組織內(nèi)建立奉獻關(guān)系，就需要改變評價的主體和根本對象。

在組織的評價體系中，最為關(guān)鍵的評價主體應該是工作相關(guān)者，只要是流程上相關(guān)的人都應該成為員工工作評價的主體。如果員工的上司沒有與員工構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為員工工作評價的主體。同時，不僅要評價員工的工作結(jié)果，還要評價員工的工作貢獻。

舉個例子，假設(shè)某個員工把工作完成得很好，但是，因為他認為別人都沒有他做得好，所以采用的是自己獨立完成的方式，這導致其他人由于沒有機會參與工作而無所事事。這樣一來，盡管他的工作結(jié)果很好，但是我們?nèi)匀徊荒軌蛟u價他的工作做得很好。

在這個例子中，員工有工作結(jié)果，但是工作貢獻不夠。如果他愿意奉獻，給其他人參與工作的機會，最后得到的就不僅僅是工作結(jié)果，還有進一步的工作貢獻。進一步的工作貢獻對組織非常重要，這是對管理者的要求。

如果你只能一個人獨立地把工作做完，說明你具有單獨工作的能力，但無法把自己提升到管理者的角色上來。從短期來看，你的效率很高，但從長期來看，你沒有為組織培養(yǎng)人。有時候我們只在意一個人的工作結(jié)果，忽視了工作貢獻，反而讓人更加自我，忘記了奉獻。

第二，分享回報，讓奉獻者得到應得的報酬。

在工資這個話題上，福特公司在歷史上寫下了重要的一筆。很多人都知道這家企業(yè)為人類社會從馬車時代發(fā)展到汽車時代做出了巨大貢獻，這背后實際上是人的貢獻，而人們之所以愿意做出貢獻，和亨利·福特的利潤分享密不可分。

亨利·福特曾說:“我認為我們的不應該賺這么驚人的利潤，合理的利潤完全正確，但是不能太高。我主張最好用合理的小額利潤，銷售大量的汽車……因為這樣可以讓更多人買得起，享受使用汽車的樂趣;還因為這樣可以讓更多的人就業(yè)，得到不錯的工資。這是我一生的兩個目標?！?/p>

在福特公司1909年的年終獎分配中，一年工齡的人得到年工資的5%，兩年工齡的人得到年工資的7.5%，三年工齡的人得到年工資的10%。有些人指責亨利·福特“讓工資帶上了慈善色彩”，但他認為“這一切之中沒有加入任何的慈善因素”。在他看來，福特公司支付工資的具體做法會不斷改動，但不會偏離和改變他的原則，這個原則是“如果你期望一個人貢獻出他的時間和精力，那么請給他定下一份工資，使他沒有經(jīng)濟上的后顧之憂。這是很值得的”。

這個原則在今天依然能讓我們有所啟發(fā)，它提示我們:組織不要只是對員工提要求而忘記做承諾，不要忘了給予奉獻者其應得的回報。

第三，激勵和宣揚組織的成功而不是個人的成功。

在鼓勵每個人做出奉獻行為的時候，組織中需要形成一種氛圍，那就是注重團隊的榮譽而非個人的榮譽，注重個人在團隊中的角色以及所發(fā)揮的作用。

多年來，很多中國企業(yè)一直存在一個習慣，總是會把所有人的努力最終變成一個人的成就，所以才有了所謂的“組織教父”“精神領(lǐng)袖”之說。在中國企業(yè)中，通常不會存在多個成功人士，在大多數(shù)情況下，企業(yè)的成就都只是一個人的成就，結(jié)果出現(xiàn)了兩種極端的情況:

一是組織里只有一個人擁有絕對權(quán)威，其他人都只是配角，不能夠分享成就和成功;

二是認為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯割據(jù)盡現(xiàn)，企業(yè)由此無法獲得持久的成功或者大的成功。

我們真的應該好好反思這些現(xiàn)象。

04 結(jié)束語

一個人即使聰明絕頂、能力過人，若不懂得積極熱心、主動付出，要想獲得成功，也必須付出成倍的努力。不肯付出的人在組織中只會做被分配的工作，愿意付出的人就算能力有限，也能帶動團體，集中眾人的力量，使工作順利進行。

在一個好的組織里，第一要件是：主動關(guān)心別人的需求。（本文完）