春暖花開/文 陳春花：當(dāng)下，我們正處于一個(gè)新世界的開端。就像 DeepSeek 的梁文鋒說的，新時(shí)代正在以光速到來。這意味著 2025 年對許多人而言，是一個(gè)很明確的新舊世界的分水嶺。所以在制定 2025年度計(jì)劃時(shí)，需要考量的因素變得更為復(fù)雜。

一方面，技術(shù)變化，尤其是人工智能的發(fā)展，正重新定義各行業(yè)，帶來全新的發(fā)展邏輯，這是我們必須關(guān)注的；另一方面，顧客端的變化，經(jīng)營和年度計(jì)劃最終還是要回歸到業(yè)績目標(biāo)、績效及其實(shí)施上。因此，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對的顧客發(fā)生了怎樣的變化，以及所需要的價(jià)值是什么？

在《2025 年的經(jīng)營關(guān)鍵詞》中，我曾寫道，當(dāng)下我們面臨著一個(gè)重大機(jī)遇，同時(shí)也是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是我們對顧客價(jià)值的理解，需要從以往的功能價(jià)值，轉(zhuǎn)向情緒價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值以及服務(wù)價(jià)值等等。如果我們沒有能力在顧客價(jià)值的供給端做出這樣的創(chuàng)造，就可能失去機(jī)會(huì)，反之，如果我們能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，就可能產(chǎn)生很多的可能性。

因此，在這樣一個(gè)全新時(shí)代光速到來的世界，我們必須知道變化的邏輯到底是什么？這也正是我們?yōu)楹我貏e關(guān)注數(shù)智化和 AI 的原因。過去，我們創(chuàng)造知識的邏輯與路徑，是從積累經(jīng)驗(yàn)、沉淀知識，再深入挖掘需求，最終開發(fā)出產(chǎn)品，而現(xiàn)在，已經(jīng)演變成一種更為直接的模式，即從數(shù)據(jù)中直接洞悉產(chǎn)品需求，進(jìn)而產(chǎn)出產(chǎn)品，這是完全不同的第二條路徑。

這些變化實(shí)際上意味著，2025 年我們既面臨著巨大挑戰(zhàn)，也迎來了新機(jī)遇，這將為我們打開全新的視野與空間。

我自己講了很多年“計(jì)劃管理”的課程，在計(jì)劃管理體系中，我們是將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾，分給組織系統(tǒng)中的三組人去完成。

1、高層：對企業(yè)的高層管理者來說，要有能力面對長期和變化。高層管理者的核心職責(zé)，是保證企業(yè)具備長期可持續(xù)發(fā)展的能力，同時(shí)使企業(yè)有能力應(yīng)對變化。

2、中層：企業(yè)的中層管理者，對企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營和效率提升，發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。中層管理者實(shí)際上承擔(dān)著公司信息上傳下達(dá)，提升運(yùn)營效率的職責(zé)，同時(shí)，保證組織內(nèi)更多人成長起來也是中層管理者的責(zé)任。所以我常常跟大家開玩笑，人力資源在組織系統(tǒng)中的工作是由整個(gè)中層管理者去負(fù)責(zé)的，他們會(huì)關(guān)注到更多人的成長，為員工的成長創(chuàng)造條件。

3、基層：短期和效益的達(dá)成，主要依賴基層管理者，即直接面對顧客的一線員工。一線員工通過與顧客的直接互動(dòng)，創(chuàng)造短期效益。

因此，從組織結(jié)構(gòu)的視角看，長期與短期，變化與穩(wěn)定，效率與效益并非矛盾對立，而是和諧的統(tǒng)一，這需要在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)不同的層級，分別承擔(dān)三種不同的責(zé)任，共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這也引出了計(jì)劃管理中的關(guān)鍵問題：目標(biāo)應(yīng)由誰來承擔(dān)？目標(biāo)如何得以有效實(shí)施？

2025 年，人工智能的發(fā)展讓各個(gè)行業(yè)都可以重新做一遍，知識產(chǎn)生的邏輯有了“第二條路徑”。我們還看到全球格局變化，如中美關(guān)系，中國內(nèi)部市場和外部市場中新質(zhì)生產(chǎn)力與新產(chǎn)能的轉(zhuǎn)換，都為企業(yè)帶來了新的可能性。如何挖掘新的可能性，是企業(yè)需要深入思考的重要課題。

因此，我從組織管理研究的角度看，在年度計(jì)劃的實(shí)施過程中，相較于將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾對立看待，我更傾向于尋求它們之間的平衡，促使這些矛盾轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)成長的強(qiáng)勁動(dòng)力。這樣，我們在完成年度計(jì)劃的道路上便擁有了更大的可能性。

陳春花：作為管理者，確切來講，有兩個(gè)最主要的責(zé)任，一是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，二是讓人有價(jià)值。因此，每個(gè)管理者的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，基本任務(wù)是激發(fā)人和激活人。

我們可以看到，優(yōu)秀的管理者一定是將這兩件事都做到位的。有一種情況，管理實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)，卻不能有效激發(fā)或激活員工，這種我們稱之為普通的管理者。反之，那些在激發(fā)和激活員工方面表現(xiàn)出色，卻不能完成績效目標(biāo)的管理者，我們也不能稱之為合格的管理者。

德魯克對管理有著明確的定義：管理需由結(jié)果來檢驗(yàn)，而管理的結(jié)果正是通過績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來體現(xiàn)。因此，當(dāng)我們討論管理激活人的時(shí)候，有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)，就是管理要對績效目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。

從管理的角度看，管理者該如何讓人跟目標(biāo)有效組合在一起，通常是做好三件事情。

第一，確保企業(yè)中承擔(dān)目標(biāo)和績效的人，是被尊重和肯定的。

在企業(yè)調(diào)研時(shí)，我常常拋出這樣一個(gè)問題：在我們公司里，哪類人活得最開心，活得最好？我常常用這個(gè)問題來檢查或理解企業(yè)的管理狀態(tài)。如果企業(yè)中活得最好或最開心的那組人與績效沒有關(guān)系，也不太需要承擔(dān)責(zé)任，這意味著管理出了問題。如果組織中承擔(dān)績效，貢獻(xiàn)很大的人，活得比較好，有成就感，我們認(rèn)為這是一個(gè)良性的管理。所以，我們首先要讓能夠承擔(dān)目標(biāo)，承擔(dān)績效的人在組織中獲得尊重，活得好。

第二，管理是“向下負(fù)責(zé)”，幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

管理者“向下負(fù)責(zé)”的具體體現(xiàn)，是幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中，我們常常聽到年輕人抱怨自己運(yùn)氣不佳，沒有遇到好領(lǐng)導(dǎo)，看似一句通俗的感慨，深究起來，“沒有遇到好領(lǐng)導(dǎo)”意味著難以取得績效。

從已經(jīng)被確認(rèn)的組織管理研究結(jié)論來看，下屬的直接績效，超過70%是由其直接上司決定的，這是一個(gè)基本規(guī)律。因此，管理者如何激活人，讓員工去承擔(dān)目標(biāo)？答案就是作為上司，要給予下屬充分的支持，幫助他們獲得績效。當(dāng)管理者這樣做的時(shí)候，員工自然會(huì)與目標(biāo)緊密相連。

第三，管理者擁有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力和解決問題的能力。

最近電影《哪吒 2：魔童鬧海》備受關(guān)注。導(dǎo)演餃子在采訪中的一番話讓我感觸頗深。他提到，人的潛力是被逼出來的，而且你其實(shí)無法想象你的潛力。我十分認(rèn)同這兩個(gè)觀點(diǎn)，也就是說，如果每個(gè)人被激活，愿意不斷地把自己的潛力釋放出來，所取得的成就會(huì)是超出想象的。所以，通常我們講“激活”是一個(gè)寬泛的概念，但落實(shí)到具體的組織情景中，我們要先做好三件事情。

1.讓承擔(dān)目標(biāo)，取得績效的人得到尊重，并在組織中活得比較好；

2. 管理者要幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和績效；

3.無論是從組織層面還是個(gè)人層面，都應(yīng)積極釋放自身潛力，不自我設(shè)限，因?yàn)槊總€(gè)人都擁有超乎想象的能力。

陳春花：關(guān)于這個(gè)問題，我只能試著回答，也希望借著直播的機(jī)會(huì)，與在線的朋友相互啟發(fā)。不得不承認(rèn)，擁有洞察力很難。在很多情況下，這對我們是巨大的挑戰(zhàn)。有些人天生具備直覺，對很多事情有著超乎常人的敏感。比如年幼的孩子，即使初次見面，也能直接判斷出自己是否喜歡對方。某種程度上，我們可以將這種直覺稱之為洞察力。

由于直覺具有很強(qiáng)的個(gè)性化的特征，我們很難一概而論，因此我們更適合探討共性的部分，也就是可沉淀、可復(fù)制為知識的部分。因此，我盡量圍繞著共性的部分來討論。

第一，積累是洞察未來的前提。首先，我們要有足夠的儲(chǔ)備和積累。比如我們專注于某一個(gè)領(lǐng)域的研究，關(guān)于這個(gè)領(lǐng)域的知識，無論是過去還是當(dāng)下，都要有足夠的積累，這樣我們才能感受中變化。因此，積累是非常關(guān)鍵的，比如管理者對行業(yè)的認(rèn)識、市場的認(rèn)識、對顧客的認(rèn)識，是需要積累和歷練的。

所以，我常常跟年輕人說，即便你們掌握了許多新事物與新工具，但仍要尊重那些閱歷豐富、經(jīng)驗(yàn)老到的前輩。當(dāng)我們的沉淀足夠多，我們是比較容易知道可能發(fā)生的變化，或者在變化來的時(shí)候，觸感很好。今天新技術(shù)層出不窮，我堅(jiān)持讓大家親身去感受和接觸，因?yàn)槎床炝Φ囊粋€(gè)來源是觸感，是積累。

第二，對變化保持敏感。有時(shí)候我們在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識沉淀上做得非常好，但是并不敏感變化。在課堂上，我常常跟學(xué)生分享一個(gè)激勵(lì)的小案例。

有一天，我收到了一位年輕人寄來的明信片。在今天，收到明信片是一件很難得的事情。明信片上寫著：“陳老師，我特別感謝您，幾年前的這一天，您的一句話改變了我。”上面他留了姓名、手機(jī)以及日期。收到這樣的感謝，我很高興。第二年，同樣內(nèi)容的明信片又寄來了。第三年，明信片如期而至，我的心情卻不像之前那么開心。于是，我拿起電話撥通了他的號碼。他很開心地說：“陳老師，你怎么突然給我打電話了？”我說：“我打電話是想告訴你，不用再給我寄明信片了。”他問：“為什么啊？”我回答：“因?yàn)槿陙恚愣紱]有變化。”沒想到，他聽后說道：“陳老師，您這句話對我影響又特別大。”

我舉這個(gè)例子，是想說明，很多時(shí)候，我們有了積累的人可能對變化不敏感，但是洞察是需要敏于變化的，變化中才有新的可能性。所以，我也常常跟大家說，只要有新的變化就要去試一試，而且要向年輕人學(xué)習(xí)，因?yàn)橄蚰贻p人學(xué)習(xí)才有機(jī)會(huì)洞察新的可能性。

第三，關(guān)注和理解新領(lǐng)域的變化。當(dāng)我們將洞察未來這一議題聚焦到企業(yè)層面，尋找工具、和方法時(shí)，主要關(guān)注兩個(gè)維度：技術(shù)變化的維度、顧客變化的維度。

例如，當(dāng)顧客需求沒那么復(fù)雜，技術(shù)變化也沒那么復(fù)雜，我們關(guān)注產(chǎn)品的迭代和創(chuàng)新就可以了。然而，一旦顧客需求逐漸復(fù)雜，技術(shù)變化也變得復(fù)雜，僅關(guān)注產(chǎn)品顯然是不夠的，管理者還要有能力提前布局產(chǎn)業(yè)鏈，領(lǐng)先對手半步。

就像之前我提到的，2025年，我們更加關(guān)注顧客價(jià)值的變化，從功能性，轉(zhuǎn)向體驗(yàn)、情緒和服務(wù)等的多元價(jià)值空間。顧客需求變得很復(fù)雜，技術(shù)更復(fù)雜，過去我們講數(shù)字技術(shù)，今天我們講數(shù)智技術(shù)，過去我們講大數(shù)據(jù)、云計(jì)算，今天我們講人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等等。這種情況下，企業(yè)不能僅僅局限于考慮產(chǎn)業(yè)鏈，還要考慮平臺(tái)與場景。如果企業(yè)能率先進(jìn)入新的平臺(tái)或場景，就會(huì)擁有新的可能性。

所以，如果回到企業(yè)端來討論洞察力，其實(shí)就是持續(xù)關(guān)注顧客需求的變化以及技術(shù)變化的復(fù)雜程度，這兩個(gè)維度能幫助我們看到先機(jī)。

陳春花：我在和企業(yè)一起，確定下一年的經(jīng)營目標(biāo)的時(shí)候，我們會(huì)從三個(gè)維度來討論。

維度一：戰(zhàn)略。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是很明確的，三年或者五年。企業(yè)的三年或者五年戰(zhàn)略其實(shí)決定了企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。所謂保持企業(yè)戰(zhàn)略定力，是保持住企業(yè)每一年的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

維度二：對市場的判斷。我們對市場的判斷包括對行業(yè)、顧客，以及對手的判斷。比如我們要超越行業(yè)平均水平的增長，否則就掉隊(duì)了。如果企業(yè)要走到行業(yè)龍頭的位置，需要幾倍于行業(yè)的平均增長。如果企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)第一了，繼續(xù)保持增長，可能還要拓展異業(yè)，進(jìn)入新的領(lǐng)域。

維度三：你的決心。大家覺得今天的大環(huán)境不夠好，但是“行情不好我要做好”其實(shí)與你的決心有很大的關(guān)系。

所以企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)大體上是由這三個(gè)維度來決定的，戰(zhàn)略、對外部環(huán)境的判斷、你的決心。

陳春花：在寫《管理的常識》這本書的時(shí)候，我在里面專門寫了一章“計(jì)劃管理”。計(jì)劃管理實(shí)際上有兩個(gè)最核心的認(rèn)識。

第一，目標(biāo)是不合理的。目標(biāo)是必須的，但是不合理，原因我在前面也提到，目標(biāo)是一種預(yù)測、一種判斷，一種決心。所以，我常常告訴大家，老板定的目標(biāo)更加是不合理的，因?yàn)槔习宓臎Q心比我們大，夢想也比我們大，所以老板的目標(biāo)往往是高的。有時(shí)候與企業(yè)的團(tuán)隊(duì)，5年后，10年后再去看當(dāng)初的目標(biāo)，那個(gè)很高的目標(biāo)反而實(shí)現(xiàn)了，因?yàn)槟繕?biāo)是有牽引作用的。

第二，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)要合理。這一點(diǎn)更重要。所以在講計(jì)劃管理的時(shí)候，我不建議你和老板討論目標(biāo)合不合理，而是要與老板討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)如何合理。也就是說，定了目標(biāo)后，我們應(yīng)該與老板討論，能不能有更多的資源？能不能配更多的人？能不能有政策上的支持？因此，做計(jì)劃管理，我們要討論行動(dòng)的合理性，這樣我們就容易在目標(biāo)上達(dá)成共識。

但是我們也知道，討論行動(dòng)的合理性中，幾乎所有的企業(yè)都是資源有限，人不夠、錢不夠、平臺(tái)不夠、崗位不夠、機(jī)會(huì)不夠、能力不夠等等。如何在一個(gè)資源有限的狀態(tài)下，保證行動(dòng)的合理性，這是整個(gè)計(jì)劃管理特別關(guān)鍵的部分，也就是發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造性。同時(shí)，我們在做計(jì)劃管理的時(shí)候，激勵(lì)政策要同步匹配。

當(dāng)我們這樣去做計(jì)劃管理的時(shí)候，就會(huì)釋放人的潛能，激活大家去尋找行動(dòng)方案。很多行動(dòng)方案和解決方案是來源一線的，一線更了解顧客、更了解市場、更了解同行、更了解變化。當(dāng)我們把一線激活的時(shí)候，計(jì)劃管理是比較能實(shí)現(xiàn)的。

因此，在這個(gè)部分，我常常跟大家說，好的管理者首先要學(xué)會(huì)計(jì)劃管理。計(jì)劃管理的關(guān)鍵，是你能不能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源。當(dāng)你能做到這一點(diǎn)，計(jì)劃管理也能做得到。所以，我常常和年輕的管理說，訓(xùn)練自己的管理能力從訓(xùn)練計(jì)劃管理開始。

陳春花：從方法論或者工具上講，OGSM是計(jì)劃管理特別通用，著名的工具。最早這個(gè)工具的設(shè)定是源于彼得·德魯克的目標(biāo)管理，這是一套目標(biāo)被一步步落實(shí)的工具方法論。

其中O（objectives）是目的，也就是定性、宏觀的部分。我們在制定計(jì)劃管理的時(shí)候，O（objectives）到底是什么？這是需要我們達(dá)成共識的地方。我們在制定O（objectives）目標(biāo)時(shí)，不僅僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)數(shù)字，還有一部分是意義的喚醒，讓大家感受到做這件事情的意義在哪里。

以前O（objectives）的部分我們可以少講一些，只講收益是什么，但是今天我們面對新生代，講清楚O（objectives）并達(dá)成共識是計(jì)劃管理中非常關(guān)鍵的部分。比如你在介紹一件衣服時(shí)，你可能要告訴消費(fèi)者，這是一件很環(huán)保的衣服，環(huán)保就是“意義”共識的部分。

接下來是G（goals），就是目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)需要具象和量化，這樣后面的策略（strategies）、衡量標(biāo)準(zhǔn)（measures）才有一個(gè)基準(zhǔn)。所以，我習(xí)慣在OGSM后面放一個(gè)T（tactics），就是行動(dòng)方案。這樣，你才能保證整個(gè)計(jì)劃管理是一個(gè)閉環(huán)，整個(gè)流程能夠協(xié)同起來。

我們實(shí)際上是一層一層來做OGSM-T。也就是說，目的、目標(biāo)、策略在總部這一層，比如總部的策略就是分部的O（objectives）。分部的目的，再產(chǎn)生目標(biāo)和策略。具體到人的時(shí)候，我們應(yīng)該看到部門的目的、目標(biāo)、策略，而部門的策略就是個(gè)人的O（objectives）。所以我們看到整個(gè)計(jì)劃管理的目標(biāo)管理，自上而下層層展開目標(biāo)，自下而上層層措施保證。

目標(biāo)管理系統(tǒng)法

陳春花：我自己的管理訓(xùn)練和對管理常識的理解，我不怎么跟老板討論目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)不是一個(gè)合理的概念，討論沒有意義。

為什么我前面講OGSM- T，強(qiáng)調(diào)今天的管理者需要認(rèn)真講O（objectives）的部分，如果我們一開始只講目標(biāo)的概念，大家會(huì)覺得很高，任何一家公司都是資源有限的，而老板的決心很大。同時(shí)，作為職業(yè)經(jīng)理人，我們也需要一個(gè)相對高的增長目標(biāo)，一方面幫助企業(yè)獲取有利位置，另一方面保有企業(yè)的持續(xù)競爭力，同時(shí)證明管理團(tuán)隊(duì)的能力。

我兩次空降企業(yè)做總裁，運(yùn)氣比較好，都實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)。我很少和大家討論目標(biāo)的部分，而是和團(tuán)隊(duì)討論這幾點(diǎn)：

1.討論市場的機(jī)會(huì)到底在哪里？

2.討論對顧客的理解，我們服務(wù)什么樣的顧客？給顧客創(chuàng)造什么價(jià)值？

當(dāng)我們能夠討論清楚市場的機(jī)會(huì)在哪里，顧客的價(jià)值在哪里的時(shí)候，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)心已經(jīng)有底了，知道空間在哪里。接著我們繼續(xù)討論：

3.我們受限于什么？資源的受限是什么？能力的受限是什么？

比如，如果我們認(rèn)為市場的空間足夠，但是我們能力不夠或者人不夠，一般我們就三種解決方案。要么讓有新能力的人進(jìn)來，增加新人；要么給大家學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)；要么管理團(tuán)隊(duì)給出明確的市場解決方案，大家落地執(zhí)行。這也是為什么我在OGSM后面加了 T（tactics）行動(dòng)方案。

所以我在企業(yè)的時(shí)候，花非常多的時(shí)間討論解決方案，討論對市場和顧客共識的部分。當(dāng)這些都很明確的時(shí)候，大家的共同語境就很好，其實(shí)目標(biāo)就在那里了。所以，我們不糾結(jié)目標(biāo)，糾結(jié)了也沒用。

陳春花：前面我們講管理的目標(biāo)是激活人，其中很重要的一件事情是保證人的成功。管理者之所以能成為上一層的管理者，我想至少要為下屬提供三個(gè)方面的幫助和支持。這決定了管理者絕不能成為無所作為的“甩手掌柜”。

首先要提供資源上的幫助。因此當(dāng)下屬提出資源需求的時(shí)候，管理者的的確確需要在資源上幫助下屬去解決。第二，如果內(nèi)部沒有資源，要幫助下屬一起設(shè)計(jì)從外部去尋找資源。計(jì)劃管理很重要的部分，是從外部找資源，向市場找，向顧客端找。

第三，給予解決方案。作為更上層的管理者，其實(shí)擁有公司更完整的信息，擁有對市場更完整的理解，因此管理者是要給解決方案或者一起討論解決方案的。

因此，管理者不大能說，“我這里沒有資源，你自己解決。”優(yōu)秀的下屬會(huì)自己解決問題，還有一部分普通的下屬會(huì)找領(lǐng)導(dǎo)討論。當(dāng)下屬找管理者討論解決方案，這是一件特別好的事情，這意味著下屬承諾了目標(biāo)，他覺得困難，想要找解決方案。這個(gè)時(shí)候管理者要與下屬從剛才三個(gè)角度去討論，會(huì)讓下屬更有信心去解決困難。

陳春花：怎么確保戰(zhàn)略執(zhí)行和落地？一般來說，我們會(huì)遇到幾個(gè)挑戰(zhàn)。

第一個(gè)挑戰(zhàn)是執(zhí)行人的問題，這是核心。對整個(gè)組織系統(tǒng)來說，找到“對的人”很關(guān)鍵。“對的人”有什么特征？彼得·德魯克對管理者的定義說的很好。德魯克說好的管理者有三個(gè)承諾，承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作。因此，在戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地的時(shí)候，找到這組“對的人” 非常關(guān)鍵。因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行意愿是靠人去完成的。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是激勵(lì)政策是否到位？很多企業(yè)在制定計(jì)劃管理的時(shí)候，會(huì)把計(jì)劃、目標(biāo)、責(zé)任書都確定了，也和下屬簽字確認(rèn)可，但是激勵(lì)政策卻滯后很久。因此，在制定年度計(jì)劃的時(shí)候，我會(huì)要求企業(yè)確定目標(biāo)的同時(shí)，激勵(lì)政策也要同步。激勵(lì)政策是計(jì)劃管理的保系統(tǒng)，也要到位。

第三個(gè)挑戰(zhàn)是明確的預(yù)算。計(jì)劃管理其實(shí)是核心管理團(tuán)隊(duì)、人力資源和財(cái)務(wù)，這三個(gè)部門的組合。怎么保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，很大程度上源于我們對不確定性或者可能出現(xiàn)變化的預(yù)算支持。當(dāng)你有明確的預(yù)算，就有了一個(gè)很重要的保障。

第四個(gè)挑戰(zhàn)是企業(yè)文化。保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行確實(shí)需要合作協(xié)同的企業(yè)文化。戰(zhàn)略在落地執(zhí)行的過程中，我們會(huì)遇到非常多的挑戰(zhàn)或變化，因?yàn)楹芏鄳?zhàn)略都是上一個(gè)年底或者2～3年前預(yù)判的事情，中間的變化特別多，因?yàn)槲覀冃枰獎(jiǎng)討B(tài)適應(yīng)，在文化上相互補(bǔ)位協(xié)同，面對困難迎難而上，共同作戰(zhàn)。

第五個(gè)挑戰(zhàn)是動(dòng)態(tài)過程管理。這在于尊重規(guī)律，實(shí)事求是，要求企業(yè)在戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的過程中要實(shí)施滾動(dòng)計(jì)劃。過去，市場環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)通常年底才回顧戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，但是當(dāng)下，企業(yè)基本需要每個(gè)季度、每半年來檢查戰(zhàn)略的執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，在執(zhí)行過程中如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與預(yù)期不符，即便戰(zhàn)略目標(biāo)保持不變，也需要對行動(dòng)方案和政策進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。如果企業(yè)無法調(diào)整行動(dòng)方案和政策，管理者就要接受對目標(biāo)的調(diào)整。

這是我從5個(gè)方面構(gòu)建保障體系，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

陳春花：2025年，管理者其實(shí)面臨4個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

第一，時(shí)間不足的挑戰(zhàn)，大家都覺得時(shí)間不夠用。時(shí)間不夠體現(xiàn)在很多方面，比如學(xué)習(xí)新東西的時(shí)間不夠；能真正控制的穩(wěn)定時(shí)間也不夠。長期和短期轉(zhuǎn)換的速度非常快，我們想為長期去準(zhǔn)備的時(shí)間不夠，迎接短期的挑戰(zhàn)和壓力就像“光速而來”。同時(shí)，我們鍛煉的時(shí)間不夠，陪家人的時(shí)間不夠，培養(yǎng)年輕人的時(shí)間也不夠，等等。

第二，能力不足的挑戰(zhàn)。比如拿我自身來說，我需要保持很高的張力來學(xué)習(xí)，今天時(shí)代發(fā)展很快，新能力層出不窮，剛懂了一些AI，新工具可能換代了，剛理解一些新的商業(yè)模式，更新的商業(yè)模式又出來了。我是做組織理論研究了，觀察組織的視角也一直在變。過去我從管理的視角觀察組織，后來從數(shù)字技術(shù)的視角看組織，接著從社會(huì)學(xué)的視角看組織，今天，我需要從生命科學(xué)的視角理解組織。因?yàn)榻M織是一個(gè)生命體。因此，這四個(gè)領(lǐng)域的知識，我都需要去學(xué)習(xí)和補(bǔ)充。

第三，難以達(dá)成共識的挑戰(zhàn)。管理很重要的一個(gè)要求是達(dá)成共識，也就是在組織中建立共同語境，但是今天因?yàn)閿?shù)字技術(shù)，智能技術(shù)，“強(qiáng)個(gè)體”出現(xiàn)了，個(gè)體價(jià)值崛起，我們是比較難達(dá)成共識的。因此，這也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

第四，認(rèn)知不足的挑戰(zhàn)。過去，我們認(rèn)識世界，現(xiàn)在，我們要求認(rèn)知世界。“認(rèn)識”和“認(rèn)知”是兩個(gè)不同的概念。“認(rèn)識”是有已知的工具、理解和方法論；“認(rèn)知”很大程度上是向未知探索，不斷拓展邊界，創(chuàng)新新的可能性。因此，你會(huì)發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)非常大。

所以，在面對2025年，我覺得管理者在這四個(gè)方面是有挑戰(zhàn)的，這也恰恰是需要改變的地方，怎么去做時(shí)間管理，怎么形成共識，怎么擁有學(xué)習(xí)和進(jìn)化的能力，怎么在認(rèn)知上不斷提升自己。如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？在2023年，我寫了《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，里面有一章專門寫了數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力，樹立了數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的不同。

1、愿景與戰(zhàn)略

傳統(tǒng)時(shí)代，核心著力點(diǎn)聚焦在打造企業(yè)核心優(yōu)勢和領(lǐng)先業(yè)務(wù)模式上；

數(shù)字化時(shí)代，核心著力點(diǎn)聚焦在打造生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，吸引合作者，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

2、信任與協(xié)同

傳統(tǒng)時(shí)代，有能力給群體帶來活力，懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、忠于職責(zé)；

數(shù)字化時(shí)代，有能力建立更廣泛的信任，讓組織內(nèi)外達(dá)成共識、展開更大范圍的協(xié)同合作。

3、授權(quán)與賦能

傳統(tǒng)時(shí)代，強(qiáng)調(diào)命令與管控，上下級執(zhí)行的關(guān)系；

數(shù)字化時(shí)代，柔性、敏捷合作的工作方式，有利于組織創(chuàng)新、激發(fā)個(gè)體積極性。

4、無我與自我

傳統(tǒng)時(shí)代，建立領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和權(quán)威，讓成員追隨；

數(shù)字化時(shí)代，自我保持高度自律和廣泛學(xué)習(xí)，與成員建立伙伴關(guān)系，并以成員為中心提供支持。

所以，在我看來，這些方面是對管理者挑戰(zhàn)最大的地方。（本文完）