春暖花開/文 陳春花:當(dāng)下,我們正處于一個(gè)新世界的開端。就像 DeepSeek 的梁文鋒說的,新時(shí)代正在以光速到來。這意味著 2025 年對許多人而言,是一個(gè)很明確的新舊世界的分水嶺。所以在制定 2025年度計(jì)劃時(shí),需要考量的因素變得更為復(fù)雜。
一方面,技術(shù)變化,尤其是人工智能的發(fā)展,正重新定義各行業(yè),帶來全新的發(fā)展邏輯,這是我們必須關(guān)注的;另一方面,顧客端的變化,經(jīng)營和年度計(jì)劃最終還是要回歸到業(yè)績目標(biāo)、績效及其實(shí)施上。因此,我們必須回到顧客端,清楚地洞察今天我們所面對的顧客發(fā)生了怎樣的變化,以及所需要的價(jià)值是什么?
在《2025 年的經(jīng)營關(guān)鍵詞》中,我曾寫道,當(dāng)下我們面臨著一個(gè)重大機(jī)遇,同時(shí)也是嚴(yán)峻挑戰(zhàn),是我們對顧客價(jià)值的理解,需要從以往的功能價(jià)值,轉(zhuǎn)向情緒價(jià)值、體驗(yàn)價(jià)值以及服務(wù)價(jià)值等等。如果我們沒有能力在顧客價(jià)值的供給端做出這樣的創(chuàng)造,就可能失去機(jī)會(huì),反之,如果我們能實(shí)現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變,就可能產(chǎn)生很多的可能性。
因此,在這樣一個(gè)全新時(shí)代光速到來的世界,我們必須知道變化的邏輯到底是什么?這也正是我們?yōu)楹我貏e關(guān)注數(shù)智化和 AI 的原因。過去,我們創(chuàng)造知識的邏輯與路徑,是從積累經(jīng)驗(yàn)、沉淀知識,再深入挖掘需求,最終開發(fā)出產(chǎn)品,而現(xiàn)在,已經(jīng)演變成一種更為直接的模式,即從數(shù)據(jù)中直接洞悉產(chǎn)品需求,進(jìn)而產(chǎn)出產(chǎn)品,這是完全不同的第二條路徑。
這些變化實(shí)際上意味著,2025 年我們既面臨著巨大挑戰(zhàn),也迎來了新機(jī)遇,這將為我們打開全新的視野與空間。
我自己講了很多年“計(jì)劃管理”的課程,在計(jì)劃管理體系中,我們是將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾,分給組織系統(tǒng)中的三組人去完成。
1、高層:對企業(yè)的高層管理者來說,要有能力面對長期和變化。高層管理者的核心職責(zé),是保證企業(yè)具備長期可持續(xù)發(fā)展的能力,同時(shí)使企業(yè)有能力應(yīng)對變化。
2、中層:企業(yè)的中層管理者,對企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營和效率提升,發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。中層管理者實(shí)際上承擔(dān)著公司信息上傳下達(dá),提升運(yùn)營效率的職責(zé),同時(shí),保證組織內(nèi)更多人成長起來也是中層管理者的責(zé)任。所以我常常跟大家開玩笑,人力資源在組織系統(tǒng)中的工作是由整個(gè)中層管理者去負(fù)責(zé)的,他們會(huì)關(guān)注到更多人的成長,為員工的成長創(chuàng)造條件。
3、基層:短期和效益的達(dá)成,主要依賴基層管理者,即直接面對顧客的一線員工。一線員工通過與顧客的直接互動(dòng),創(chuàng)造短期效益。
因此,從組織結(jié)構(gòu)的視角看,長期與短期,變化與穩(wěn)定,效率與效益并非矛盾對立,而是和諧的統(tǒng)一,這需要在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計(jì)不同的層級,分別承擔(dān)三種不同的責(zé)任,共同推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這也引出了計(jì)劃管理中的關(guān)鍵問題:目標(biāo)應(yīng)由誰來承擔(dān)?目標(biāo)如何得以有效實(shí)施?
2025 年,人工智能的發(fā)展讓各個(gè)行業(yè)都可以重新做一遍,知識產(chǎn)生的邏輯有了“第二條路徑”。我們還看到全球格局變化,如中美關(guān)系,中國內(nèi)部市場和外部市場中新質(zhì)生產(chǎn)力與新產(chǎn)能的轉(zhuǎn)換,都為企業(yè)帶來了新的可能性。如何挖掘新的可能性,是企業(yè)需要深入思考的重要課題。
因此,我從組織管理研究的角度看,在年度計(jì)劃的實(shí)施過程中,相較于將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾對立看待,我更傾向于尋求它們之間的平衡,促使這些矛盾轉(zhuǎn)化為推動(dòng)企業(yè)成長的強(qiáng)勁動(dòng)力。這樣,我們在完成年度計(jì)劃的道路上便擁有了更大的可能性。
陳春花:作為管理者,確切來講,有兩個(gè)最主要的責(zé)任,一是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo),二是讓人有價(jià)值。因此,每個(gè)管理者的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo),基本任務(wù)是激發(fā)人和激活人。
我們可以看到,優(yōu)秀的管理者一定是將這兩件事都做到位的。有一種情況,管理實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo),卻不能有效激發(fā)或激活員工,這種我們稱之為普通的管理者。反之,那些在激發(fā)和激活員工方面表現(xiàn)出色,卻不能完成績效目標(biāo)的管理者,我們也不能稱之為合格的管理者。
德魯克對管理有著明確的定義:管理需由結(jié)果來檢驗(yàn),而管理的結(jié)果正是通過績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來體現(xiàn)。因此,當(dāng)我們討論管理激活人的時(shí)候,有一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn),就是管理要對績效目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。
從管理的角度看,管理者該如何讓人跟目標(biāo)有效組合在一起,通常是做好三件事情。
第一,確保企業(yè)中承擔(dān)目標(biāo)和績效的人,是被尊重和肯定的。
在企業(yè)調(diào)研時(shí),我常常拋出這樣一個(gè)問題:在我們公司里,哪類人活得最開心,活得最好?我常常用這個(gè)問題來檢查或理解企業(yè)的管理狀態(tài)。如果企業(yè)中活得最好或最開心的那組人與績效沒有關(guān)系,也不太需要承擔(dān)責(zé)任,這意味著管理出了問題。如果組織中承擔(dān)績效,貢獻(xiàn)很大的人,活得比較好,有成就感,我們認(rèn)為這是一個(gè)良性的管理。所以,我們首先要讓能夠承擔(dān)目標(biāo),承擔(dān)績效的人在組織中獲得尊重,活得好。
第二,管理是“向下負(fù)責(zé)”,幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
管理者“向下負(fù)責(zé)”的具體體現(xiàn),是幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。現(xiàn)實(shí)中,我們常常聽到年輕人抱怨自己運(yùn)氣不佳,沒有遇到好領(lǐng)導(dǎo),看似一句通俗的感慨,深究起來,“沒有遇到好領(lǐng)導(dǎo)”意味著難以取得績效。
從已經(jīng)被確認(rèn)的組織管理研究結(jié)論來看,下屬的直接績效,超過70%是由其直接上司決定的,這是一個(gè)基本規(guī)律。因此,管理者如何激活人,讓員工去承擔(dān)目標(biāo)?答案就是作為上司,要給予下屬充分的支持,幫助他們獲得績效。當(dāng)管理者這樣做的時(shí)候,員工自然會(huì)與目標(biāo)緊密相連。
第三,管理者擁有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)力和解決問題的能力。
最近電影《哪吒 2:魔童鬧海》備受關(guān)注。導(dǎo)演餃子在采訪中的一番話讓我感觸頗深。他提到,人的潛力是被逼出來的,而且你其實(shí)無法想象你的潛力。我十分認(rèn)同這兩個(gè)觀點(diǎn),也就是說,如果每個(gè)人被激活,愿意不斷地把自己的潛力釋放出來,所取得的成就會(huì)是超出想象的。所以,通常我們講“激活”是一個(gè)寬泛的概念,但落實(shí)到具體的組織情景中,我們要先做好三件事情。
1.讓承擔(dān)目標(biāo),取得績效的人得到尊重,并在組織中活得比較好;
2. 管理者要幫助下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和績效;
3.無論是從組織層面還是個(gè)人層面,都應(yīng)積極釋放自身潛力,不自我設(shè)限,因?yàn)槊總€(gè)人都擁有超乎想象的能力。
陳春花:關(guān)于這個(gè)問題,我只能試著回答,也希望借著直播的機(jī)會(huì),與在線的朋友相互啟發(fā)。不得不承認(rèn),擁有洞察力很難。在很多情況下,這對我們是巨大的挑戰(zhàn)。有些人天生具備直覺,對很多事情有著超乎常人的敏感。比如年幼的孩子,即使初次見面,也能直接判斷出自己是否喜歡對方。某種程度上,我們可以將這種直覺稱之為洞察力。
由于直覺具有很強(qiáng)的個(gè)性化的特征,我們很難一概而論,因此我們更適合探討共性的部分,也就是可沉淀、可復(fù)制為知識的部分。因此,我盡量圍繞著共性的部分來討論。
第一,積累是洞察未來的前提。首先,我們要有足夠的儲(chǔ)備和積累。比如我們專注于某一個(gè)領(lǐng)域的研究,關(guān)于這個(gè)領(lǐng)域的知識,無論是過去還是當(dāng)下,都要有足夠的積累,這樣我們才能感受中變化。因此,積累是非常關(guān)鍵的,比如管理者對行業(yè)的認(rèn)識、市場的認(rèn)識、對顧客的認(rèn)識,是需要積累和歷練的。
所以,我常常跟年輕人說,即便你們掌握了許多新事物與新工具,但仍要尊重那些閱歷豐富、經(jīng)驗(yàn)老到的前輩。當(dāng)我們的沉淀足夠多,我們是比較容易知道可能發(fā)生的變化,或者在變化來的時(shí)候,觸感很好。今天新技術(shù)層出不窮,我堅(jiān)持讓大家親身去感受和接觸,因?yàn)槎床炝Φ囊粋€(gè)來源是觸感,是積累。
第二,對變化保持敏感。有時(shí)候我們在經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和知識沉淀上做得非常好,但是并不敏感變化。在課堂上,我常常跟學(xué)生分享一個(gè)激勵(lì)的小案例。
有一天,我收到了一位年輕人寄來的明信片。在今天,收到明信片是一件很難得的事情。明信片上寫著:“陳老師,我特別感謝您,幾年前的這一天,您的一句話改變了我。”上面他留了姓名、手機(jī)以及日期。收到這樣的感謝,我很高興。第二年,同樣內(nèi)容的明信片又寄來了。第三年,明信片如期而至,我的心情卻不像之前那么開心。于是,我拿起電話撥通了他的號碼。他很開心地說:“陳老師,你怎么突然給我打電話了?”我說:“我打電話是想告訴你,不用再給我寄明信片了。”他問:“為什么啊?”我回答:“因?yàn)槿陙恚愣紱]有變化。”沒想到,他聽后說道:“陳老師,您這句話對我影響又特別大。”
我舉這個(gè)例子,是想說明,很多時(shí)候,我們有了積累的人可能對變化不敏感,但是洞察是需要敏于變化的,變化中才有新的可能性。所以,我也常常跟大家說,只要有新的變化就要去試一試,而且要向年輕人學(xué)習(xí),因?yàn)橄蚰贻p人學(xué)習(xí)才有機(jī)會(huì)洞察新的可能性。
第三,關(guān)注和理解新領(lǐng)域的變化。當(dāng)我們將洞察未來這一議題聚焦到企業(yè)層面,尋找工具、和方法時(shí),主要關(guān)注兩個(gè)維度:技術(shù)變化的維度、顧客變化的維度。
例如,當(dāng)顧客需求沒那么復(fù)雜,技術(shù)變化也沒那么復(fù)雜,我們關(guān)注產(chǎn)品的迭代和創(chuàng)新就可以了。然而,一旦顧客需求逐漸復(fù)雜,技術(shù)變化也變得復(fù)雜,僅關(guān)注產(chǎn)品顯然是不夠的,管理者還要有能力提前布局產(chǎn)業(yè)鏈,領(lǐng)先對手半步。
就像之前我提到的,2025年,我們更加關(guān)注顧客價(jià)值的變化,從功能性,轉(zhuǎn)向體驗(yàn)、情緒和服務(wù)等的多元價(jià)值空間。顧客需求變得很復(fù)雜,技術(shù)更復(fù)雜,過去我們講數(shù)字技術(shù),今天我們講數(shù)智技術(shù),過去我們講大數(shù)據(jù)、云計(jì)算,今天我們講人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等等。這種情況下,企業(yè)不能僅僅局限于考慮產(chǎn)業(yè)鏈,還要考慮平臺(tái)與場景。如果企業(yè)能率先進(jìn)入新的平臺(tái)或場景,就會(huì)擁有新的可能性。
所以,如果回到企業(yè)端來討論洞察力,其實(shí)就是持續(xù)關(guān)注顧客需求的變化以及技術(shù)變化的復(fù)雜程度,這兩個(gè)維度能幫助我們看到先機(jī)。
陳春花:我在和企業(yè)一起,確定下一年的經(jīng)營目標(biāo)的時(shí)候,我們會(huì)從三個(gè)維度來討論。
維度一:戰(zhàn)略。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是很明確的,三年或者五年。企業(yè)的三年或者五年戰(zhàn)略其實(shí)決定了企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)。所謂保持企業(yè)戰(zhàn)略定力,是保持住企業(yè)每一年的經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
維度二:對市場的判斷。我們對市場的判斷包括對行業(yè)、顧客,以及對手的判斷。比如我們要超越行業(yè)平均水平的增長,否則就掉隊(duì)了。如果企業(yè)要走到行業(yè)龍頭的位置,需要幾倍于行業(yè)的平均增長。如果企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)第一了,繼續(xù)保持增長,可能還要拓展異業(yè),進(jìn)入新的領(lǐng)域。
維度三:你的決心。大家覺得今天的大環(huán)境不夠好,但是“行情不好我要做好”其實(shí)與你的決心有很大的關(guān)系。
所以企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)大體上是由這三個(gè)維度來決定的,戰(zhàn)略、對外部環(huán)境的判斷、你的決心。
陳春花:在寫《管理的常識》這本書的時(shí)候,我在里面專門寫了一章“計(jì)劃管理”。計(jì)劃管理實(shí)際上有兩個(gè)最核心的認(rèn)識。
第一,目標(biāo)是不合理的。目標(biāo)是必須的,但是不合理,原因我在前面也提到,目標(biāo)是一種預(yù)測、一種判斷,一種決心。所以,我常常告訴大家,老板定的目標(biāo)更加是不合理的,因?yàn)槔习宓臎Q心比我們大,夢想也比我們大,所以老板的目標(biāo)往往是高的。有時(shí)候與企業(yè)的團(tuán)隊(duì),5年后,10年后再去看當(dāng)初的目標(biāo),那個(gè)很高的目標(biāo)反而實(shí)現(xiàn)了,因?yàn)槟繕?biāo)是有牽引作用的。
第二,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)要合理。這一點(diǎn)更重要。所以在講計(jì)劃管理的時(shí)候,我不建議你和老板討論目標(biāo)合不合理,而是要與老板討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)如何合理。也就是說,定了目標(biāo)后,我們應(yīng)該與老板討論,能不能有更多的資源?能不能配更多的人?能不能有政策上的支持?因此,做計(jì)劃管理,我們要討論行動(dòng)的合理性,這樣我們就容易在目標(biāo)上達(dá)成共識。
但是我們也知道,討論行動(dòng)的合理性中,幾乎所有的企業(yè)都是資源有限,人不夠、錢不夠、平臺(tái)不夠、崗位不夠、機(jī)會(huì)不夠、能力不夠等等。如何在一個(gè)資源有限的狀態(tài)下,保證行動(dòng)的合理性,這是整個(gè)計(jì)劃管理特別關(guān)鍵的部分,也就是發(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造性。同時(shí),我們在做計(jì)劃管理的時(shí)候,激勵(lì)政策要同步匹配。
當(dāng)我們這樣去做計(jì)劃管理的時(shí)候,就會(huì)釋放人的潛能,激活大家去尋找行動(dòng)方案。很多行動(dòng)方案和解決方案是來源一線的,一線更了解顧客、更了解市場、更了解同行、更了解變化。當(dāng)我們把一線激活的時(shí)候,計(jì)劃管理是比較能實(shí)現(xiàn)的。
因此,在這個(gè)部分,我常常跟大家說,好的管理者首先要學(xué)會(huì)計(jì)劃管理。計(jì)劃管理的關(guān)鍵,是你能不能為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源。當(dāng)你能做到這一點(diǎn),計(jì)劃管理也能做得到。所以,我常常和年輕的管理說,訓(xùn)練自己的管理能力從訓(xùn)練計(jì)劃管理開始。
陳春花:從方法論或者工具上講,OGSM是計(jì)劃管理特別通用,著名的工具。最早這個(gè)工具的設(shè)定是源于彼得·德魯克的目標(biāo)管理,這是一套目標(biāo)被一步步落實(shí)的工具方法論。
其中O(objectives)是目的,也就是定性、宏觀的部分。我們在制定計(jì)劃管理的時(shí)候,O(objectives)到底是什么?這是需要我們達(dá)成共識的地方。我們在制定O(objectives)目標(biāo)時(shí),不僅僅是實(shí)現(xiàn)一個(gè)數(shù)字,還有一部分是意義的喚醒,讓大家感受到做這件事情的意義在哪里。
以前O(objectives)的部分我們可以少講一些,只講收益是什么,但是今天我們面對新生代,講清楚O(objectives)并達(dá)成共識是計(jì)劃管理中非常關(guān)鍵的部分。比如你在介紹一件衣服時(shí),你可能要告訴消費(fèi)者,這是一件很環(huán)保的衣服,環(huán)保就是“意義”共識的部分。
接下來是G(goals),就是目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)需要具象和量化,這樣后面的策略(strategies)、衡量標(biāo)準(zhǔn)(measures)才有一個(gè)基準(zhǔn)。所以,我習(xí)慣在OGSM后面放一個(gè)T(tactics),就是行動(dòng)方案。這樣,你才能保證整個(gè)計(jì)劃管理是一個(gè)閉環(huán),整個(gè)流程能夠協(xié)同起來。
我們實(shí)際上是一層一層來做OGSM-T。也就是說,目的、目標(biāo)、策略在總部這一層,比如總部的策略就是分部的O(objectives)。分部的目的,再產(chǎn)生目標(biāo)和策略。具體到人的時(shí)候,我們應(yīng)該看到部門的目的、目標(biāo)、策略,而部門的策略就是個(gè)人的O(objectives)。所以我們看到整個(gè)計(jì)劃管理的目標(biāo)管理,自上而下層層展開目標(biāo),自下而上層層措施保證。
陳春花:我自己的管理訓(xùn)練和對管理常識的理解,我不怎么跟老板討論目標(biāo),因?yàn)槟繕?biāo)不是一個(gè)合理的概念,討論沒有意義。
為什么我前面講OGSM- T,強(qiáng)調(diào)今天的管理者需要認(rèn)真講O(objectives)的部分,如果我們一開始只講目標(biāo)的概念,大家會(huì)覺得很高,任何一家公司都是資源有限的,而老板的決心很大。同時(shí),作為職業(yè)經(jīng)理人,我們也需要一個(gè)相對高的增長目標(biāo),一方面幫助企業(yè)獲取有利位置,另一方面保有企業(yè)的持續(xù)競爭力,同時(shí)證明管理團(tuán)隊(duì)的能力。
我兩次空降企業(yè)做總裁,運(yùn)氣比較好,都實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)。我很少和大家討論目標(biāo)的部分,而是和團(tuán)隊(duì)討論這幾點(diǎn):
1.討論市場的機(jī)會(huì)到底在哪里?
2.討論對顧客的理解,我們服務(wù)什么樣的顧客?給顧客創(chuàng)造什么價(jià)值?
當(dāng)我們能夠討論清楚市場的機(jī)會(huì)在哪里,顧客的價(jià)值在哪里的時(shí)候,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)心已經(jīng)有底了,知道空間在哪里。接著我們繼續(xù)討論:
3.我們受限于什么?資源的受限是什么?能力的受限是什么?
比如,如果我們認(rèn)為市場的空間足夠,但是我們能力不夠或者人不夠,一般我們就三種解決方案。要么讓有新能力的人進(jìn)來,增加新人;要么給大家學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì);要么管理團(tuán)隊(duì)給出明確的市場解決方案,大家落地執(zhí)行。這也是為什么我在OGSM后面加了 T(tactics)行動(dòng)方案。
所以我在企業(yè)的時(shí)候,花非常多的時(shí)間討論解決方案,討論對市場和顧客共識的部分。當(dāng)這些都很明確的時(shí)候,大家的共同語境就很好,其實(shí)目標(biāo)就在那里了。所以,我們不糾結(jié)目標(biāo),糾結(jié)了也沒用。
陳春花:前面我們講管理的目標(biāo)是激活人,其中很重要的一件事情是保證人的成功。管理者之所以能成為上一層的管理者,我想至少要為下屬提供三個(gè)方面的幫助和支持。這決定了管理者絕不能成為無所作為的“甩手掌柜”。
首先要提供資源上的幫助。因此當(dāng)下屬提出資源需求的時(shí)候,管理者的的確確需要在資源上幫助下屬去解決。第二,如果內(nèi)部沒有資源,要幫助下屬一起設(shè)計(jì)從外部去尋找資源。計(jì)劃管理很重要的部分,是從外部找資源,向市場找,向顧客端找。
第三,給予解決方案。作為更上層的管理者,其實(shí)擁有公司更完整的信息,擁有對市場更完整的理解,因此管理者是要給解決方案或者一起討論解決方案的。
因此,管理者不大能說,“我這里沒有資源,你自己解決。”優(yōu)秀的下屬會(huì)自己解決問題,還有一部分普通的下屬會(huì)找領(lǐng)導(dǎo)討論。當(dāng)下屬找管理者討論解決方案,這是一件特別好的事情,這意味著下屬承諾了目標(biāo),他覺得困難,想要找解決方案。這個(gè)時(shí)候管理者要與下屬從剛才三個(gè)角度去討論,會(huì)讓下屬更有信心去解決困難。
陳春花:怎么確保戰(zhàn)略執(zhí)行和落地?一般來說,我們會(huì)遇到幾個(gè)挑戰(zhàn)。
第一個(gè)挑戰(zhàn)是執(zhí)行人的問題,這是核心。對整個(gè)組織系統(tǒng)來說,找到“對的人”很關(guān)鍵。“對的人”有什么特征?彼得·德魯克對管理者的定義說的很好。德魯克說好的管理者有三個(gè)承諾,承諾目標(biāo)、承諾措施、承諾合作。因此,在戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地的時(shí)候,找到這組“對的人” 非常關(guān)鍵。因?yàn)閼?zhàn)略的執(zhí)行意愿是靠人去完成的。
第二個(gè)挑戰(zhàn)是激勵(lì)政策是否到位?很多企業(yè)在制定計(jì)劃管理的時(shí)候,會(huì)把計(jì)劃、目標(biāo)、責(zé)任書都確定了,也和下屬簽字確認(rèn)可,但是激勵(lì)政策卻滯后很久。因此,在制定年度計(jì)劃的時(shí)候,我會(huì)要求企業(yè)確定目標(biāo)的同時(shí),激勵(lì)政策也要同步。激勵(lì)政策是計(jì)劃管理的保系統(tǒng),也要到位。
第三個(gè)挑戰(zhàn)是明確的預(yù)算。計(jì)劃管理其實(shí)是核心管理團(tuán)隊(duì)、人力資源和財(cái)務(wù),這三個(gè)部門的組合。怎么保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行,很大程度上源于我們對不確定性或者可能出現(xiàn)變化的預(yù)算支持。當(dāng)你有明確的預(yù)算,就有了一個(gè)很重要的保障。
第四個(gè)挑戰(zhàn)是企業(yè)文化。保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行確實(shí)需要合作協(xié)同的企業(yè)文化。戰(zhàn)略在落地執(zhí)行的過程中,我們會(huì)遇到非常多的挑戰(zhàn)或變化,因?yàn)楹芏鄳?zhàn)略都是上一個(gè)年底或者2~3年前預(yù)判的事情,中間的變化特別多,因?yàn)槲覀冃枰獎(jiǎng)討B(tài)適應(yīng),在文化上相互補(bǔ)位協(xié)同,面對困難迎難而上,共同作戰(zhàn)。
第五個(gè)挑戰(zhàn)是動(dòng)態(tài)過程管理。這在于尊重規(guī)律,實(shí)事求是,要求企業(yè)在戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的過程中要實(shí)施滾動(dòng)計(jì)劃。過去,市場環(huán)境相對穩(wěn)定,企業(yè)通常年底才回顧戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行,但是當(dāng)下,企業(yè)基本需要每個(gè)季度、每半年來檢查戰(zhàn)略的執(zhí)行。當(dāng)企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)后,在執(zhí)行過程中如果發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與預(yù)期不符,即便戰(zhàn)略目標(biāo)保持不變,也需要對行動(dòng)方案和政策進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整,以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。如果企業(yè)無法調(diào)整行動(dòng)方案和政策,管理者就要接受對目標(biāo)的調(diào)整。
這是我從5個(gè)方面構(gòu)建保障體系,保證戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。
陳春花:2025年,管理者其實(shí)面臨4個(gè)方面的挑戰(zhàn)。
第一,時(shí)間不足的挑戰(zhàn),大家都覺得時(shí)間不夠用。時(shí)間不夠體現(xiàn)在很多方面,比如學(xué)習(xí)新東西的時(shí)間不夠;能真正控制的穩(wěn)定時(shí)間也不夠。長期和短期轉(zhuǎn)換的速度非常快,我們想為長期去準(zhǔn)備的時(shí)間不夠,迎接短期的挑戰(zhàn)和壓力就像“光速而來”。同時(shí),我們鍛煉的時(shí)間不夠,陪家人的時(shí)間不夠,培養(yǎng)年輕人的時(shí)間也不夠,等等。
第二,能力不足的挑戰(zhàn)。比如拿我自身來說,我需要保持很高的張力來學(xué)習(xí),今天時(shí)代發(fā)展很快,新能力層出不窮,剛懂了一些AI,新工具可能換代了,剛理解一些新的商業(yè)模式,更新的商業(yè)模式又出來了。我是做組織理論研究了,觀察組織的視角也一直在變。過去我從管理的視角觀察組織,后來從數(shù)字技術(shù)的視角看組織,接著從社會(huì)學(xué)的視角看組織,今天,我需要從生命科學(xué)的視角理解組織。因?yàn)榻M織是一個(gè)生命體。因此,這四個(gè)領(lǐng)域的知識,我都需要去學(xué)習(xí)和補(bǔ)充。
第三,難以達(dá)成共識的挑戰(zhàn)。管理很重要的一個(gè)要求是達(dá)成共識,也就是在組織中建立共同語境,但是今天因?yàn)閿?shù)字技術(shù),智能技術(shù),“強(qiáng)個(gè)體”出現(xiàn)了,個(gè)體價(jià)值崛起,我們是比較難達(dá)成共識的。因此,這也是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
第四,認(rèn)知不足的挑戰(zhàn)。過去,我們認(rèn)識世界,現(xiàn)在,我們要求認(rèn)知世界。“認(rèn)識”和“認(rèn)知”是兩個(gè)不同的概念。“認(rèn)識”是有已知的工具、理解和方法論;“認(rèn)知”很大程度上是向未知探索,不斷拓展邊界,創(chuàng)新新的可能性。因此,你會(huì)發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)非常大。
所以,在面對2025年,我覺得管理者在這四個(gè)方面是有挑戰(zhàn)的,這也恰恰是需要改變的地方,怎么去做時(shí)間管理,怎么形成共識,怎么擁有學(xué)習(xí)和進(jìn)化的能力,怎么在認(rèn)知上不斷提升自己。如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力?在2023年,我寫了《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》,里面有一章專門寫了數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力,樹立了數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的不同。
1、愿景與戰(zhàn)略
傳統(tǒng)時(shí)代,核心著力點(diǎn)聚焦在打造企業(yè)核心優(yōu)勢和領(lǐng)先業(yè)務(wù)模式上;
數(shù)字化時(shí)代,核心著力點(diǎn)聚焦在打造生態(tài)網(wǎng)絡(luò),吸引合作者,創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。
2、信任與協(xié)同
傳統(tǒng)時(shí)代,有能力給群體帶來活力,懂得激勵(lì)團(tuán)隊(duì)、忠于職責(zé);
數(shù)字化時(shí)代,有能力建立更廣泛的信任,讓組織內(nèi)外達(dá)成共識、展開更大范圍的協(xié)同合作。
3、授權(quán)與賦能
傳統(tǒng)時(shí)代,強(qiáng)調(diào)命令與管控,上下級執(zhí)行的關(guān)系;
數(shù)字化時(shí)代,柔性、敏捷合作的工作方式,有利于組織創(chuàng)新、激發(fā)個(gè)體積極性。
4、無我與自我
傳統(tǒng)時(shí)代,建立領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力和權(quán)威,讓成員追隨;
數(shù)字化時(shí)代,自我保持高度自律和廣泛學(xué)習(xí),與成員建立伙伴關(guān)系,并以成員為中心提供支持。
所以,在我看來,這些方面是對管理者挑戰(zhàn)最大的地方。(本文完)