德弘資本正式從阿里手中接下高鑫零售。

2月28日上午，高鑫零售發布公告稱，要約人Paragon Shine Limited與公司（由賣方及要約人知會）宣布，買賣協議交割已于2025年2月27日完成。

根據公告，要約人及Lavender Haze Limited(買方指定實體)向賣方收購合共約75.08億股股份，占公司于本聯合公告日期的全部已發行股本約78.70%。代價由要約人按以下方式支付或應付：金額約69.07億港元已于買賣協議交割日期以現金支付(已扣除賣方應付之適用印花稅); 余額約34.535億港元連同每股待售股份最高利息0.20 港元，應于適用的買賣協議第二次付款日期以現金遞延支付。

因此，緊隨買賣協議交割后，要約人、買方指定實體及彼等任何一致行動人士于合共約75.08億股股份中擁有權益，占公司于本聯合公告日期的全部已發行股本約78.70%。

同一日，高鑫零售宣布了一系列董事會成員的變更。公告中提到，秦躍紅、韓鎏已辭任非執行董事，而黃明端將辭任董事會主席職務。華裕能將獲委任董事會主席、非執行董事及薪酬委員會成員，王冠男將獲委任非執行董事及提名委員會成員，梅夢雪將獲委任非執行董事及審核委員會成員。

華裕能正是德弘資本（DCP Capital）的創始人之一。上述人事任命公告顯示，華裕能，現年51歲，擔任DCP Capital（德弘資本）聯合創始人兼首席執行官。華裕能亦為納斯達克上市公司牛電科技（股份代號：NIU）的獨立董事。在成立DCP Capital之前，華裕能在KKR Asia Limited擔任合伙人，主管大中華地區業務。

公開資料顯示，德弘資本是一家專注于亞洲市場的國際性私募股權投資機構，過去數十年中，德弘資本投資了中國平安、蒙牛乳業、海爾、認養一頭牛、南孚電池、中糧肉食、圣農發展、百麗國際等知名企業。

和永輝、沃爾瑪等其他傳統零售商一樣，高鑫零售正在承受業績挑戰、線上化改革受阻等壓力，這為回到資本手中的高鑫零售如何重回巔峰再增加一重阻力。

高鑫零售旗下涵蓋了多種業態，包括大賣場、中型超市和M會員商店，作為在中國零售市場份額前三的零售商，曾因高效、坪效之王著稱，在2019年業績達到1000億元巔峰后開始回落，凈利潤在2022財年首度出現虧損。

截至2024年9月30日的上半年財報，高鑫零售擁有466家大賣場、30家中型超市和6家M會員店。從門店的地理分布來看，高鑫零售大賣場和中型超市中，約6.4%位于一線城市，18.1%位于二線城市，48.6%位于三線城市，19.2%、7.7%分別位于四、五線城市。

在出售之前，阿里系的管理層林小海辭任了高鑫零售執行董事兼CEO職務，接替者沈輝多年前曾就職于大潤發。

他提出了“重塑價格心智和營收增長”的策略，例如自有品牌商品重回低價路線，和幾百個“大潤發必買”、“加量不加價”、“天天便宜”系列商品，界面新聞在大潤發北京西紅門店看到，大潤發用一整塊區域辟出了“超省”系列區域，產品以日用品和零食、大米、蜂蜜等產品為主。

大潤發自有品牌商品。（圖片拍攝：界面新聞 趙曉娟）

這一低價舉措確實吸引到了線下顧客，讓大潤發在業績上轉盈。截至2024年9月30日的半年，高鑫零售營收為347億元，較上年同期的357.58億元下降2.96%。但實現稅后溢利1.86億元，同比增加5.64億元，扭虧為盈。

與此同時，高鑫零售加強了線上線下的融合，推出了“淘鮮達”等線上平臺，提供一小時達、半日達等服務，提升了履約能力。

此外，在部分大潤發的門店，還引入了平價食堂的餐飲模式。2月28日，界面新聞走訪北京大潤發西紅門店看到，這家大潤發引入了莎莎大食堂，這家食堂以19.9元的自助盒飯為特色，還增加了把子肉套餐、肘子肉套餐以及湯類等，吸引了不少附近的顧客。

莎莎大食堂。（圖片拍攝：界面新聞 趙曉娟）

一名正在就餐的消費者表示，自己是在小區鄰居的推薦下來到這里就餐，這家餐廳主要是平價、干凈，一個人也能吃飽，“吃完順便能在歐尚（這家大潤發此前名字為歐尚，同屬于高鑫零售集團）逛一下消食，買點飲料、零食”。該顧客表示，這家食堂去年年底就開業了，由于性價比高，附近的老人、山姆店員和外賣員等也經常光顧。

在業態探索上，高鑫零售在嘗試通過開設會員店、社區店等新型門店扭轉頹勢。從2023年4月大潤發M會員店在揚州開設首店，到去年11月，一年半時間里，大潤發M會員店已經開出7家。

很顯然，高鑫零售希望通過探索新業態和引入餐飲業務方面展現出積極的戰略調整。

對此，零售專家胡春才向界面新聞分析，中國實體零售無法再繼續走低價路線，因為這一條路已經被電商堵死，例如永輝在調改之前曾經在門店做過折扣化模式改革，但最終被市場證明這一策略并不奏效。實際上，大賣場更應該做的是升級“人貨場”這一模式，采用更高效的人員、更優質的商品和運營效率，類似胖東來的運作模式，讓賣場的商品具有性價比的同時還有差異化，這種轉型背后往往需要企業決策者承受一定的前期虧損，因為人效提升的背后是薪酬的提升，商品打磨同樣需要花費人力和時間。

而對于會員店模式，胡春才認為，這需要長期積累，尤其需要時間成本，才能將商品真正的差異化做出來，加上大潤發目前處于出售后的新老接替中，資本方是否會調整管理層，也是未知的風險之一。

未來高鑫零售能否成功重回巔峰，將取決于其在市場競爭、消費者需求和運營效率等方面的綜合表現。

來源：界面新聞 趙曉娟