經濟觀察報 魏浩征/文 前不久，“格力專賣店”改名“董明珠健康家”的新聞，一時成為輿論關注的焦點，也為我們關注企業組織模式提供了一個有意思的視角。

長期以來，格力從業務決策到市場戰略，董明珠的身影無處不在。反觀另一家電巨頭美的，更早進行了組織變革，通過放權培養了一批批能夠獨當一面的“小老板”，實現了企業業績的增長。如今，美的總體營收規模已接近格力的2倍。

企業不同的發展態勢，值得我們重新審視組織模式在其中發揮的作用。特別是在當前的巴尼（BANI，脆弱、焦慮、非線性和難以理解的英文縮寫）時代，市場環境瞬息萬變，充滿了易變性、不確定性、復雜性和模糊性。傳統組織機械集權式的管理模式更像一艘老舊帆船，在波濤洶涌的大海里，越來越難以掌控方向。

曾經被視為經典的金字塔式科層結構，也由于層層嚴格管控、老板是絕對的權力核心、員工只是被動執行指令，而暴露出更多弊端。近日，我深度對話了《組織羅盤》一書的作者王秀梅，試圖探尋組織進化的底層邏輯與實踐路徑。

一、傳統組織的困境：從“機械集權”到“文藝復興”

傳統的科層制組織就像是一臺設計精密、但逐漸老化的機器，老板是唯一能提供動力的“大齒輪”，員工如同一個個被動運轉的“小齒輪”。

在這種模式下，老板大權獨攬，沉浸在“被需要”的滿足感中，每天被各種瑣碎事務纏身，忙得焦頭爛額。員工們按部就班聽從老板指令，缺乏自主發揮的空間，工作積極性和創造力長期被壓抑。

長此以往，企業的創新能力將會逐漸枯竭，面對市場變化的應變能力也會越來越弱。在王秀梅看來，當下的企業迫切需要一場“文藝復興”，要從過去對老板的盲目崇拜中走出來，真正做到以人為本。

格力和美的不同的發展軌跡，就是很好的例證。

格力在董明珠的強勢領導下，一度在空調領域取得巨大成功。但隨著市場競爭加劇和多元化戰略的推進，格力重度依賴董明珠個人的弊端逐漸顯現。比如，格力在手機、新能源汽車等多元化業務上的嘗試，幾乎均以失敗告終。

美的何享健和方洪波則選擇了另外一個方向，通過放權，讓各個小團隊能夠自主探索、自主成長。美的內部培養出了許多優秀的“小老板”，他們帶領團隊在不同的業務領域開疆拓土，使美的不僅在傳統家電領域保持優勢，還在智能家居、機器人等新興領域取得了不錯的成績。

這些對比表明：老板不應事事親力親為、成為企業的“救世主”，而應為員工搭建自由發揮的平臺，讓他們能夠展現才華、實現自我價值。

這種從“機械集權”到“以人為本”的轉變，本質上是企業管理從控制思維向賦能思維的跨越。這就好比要打造一個生機勃勃的池塘生態系統，企業要為員工提供豐富的“水草”，即各種資源；還要給予他們廣闊的“水域”，即自由發揮的空間。

在這樣的環境里，員工就像池塘里的魚群，能夠自然地繁衍壯大，發揮各自的潛力。當每個員工的個體價值都被激活，企業就能打破增長的瓶頸，實現可持續發展。

二、組織進化的關鍵：從“綠皮火車”到“動力高鐵”

如果從組織進化的動態視角看，傳統的組織模式又像是老式的綠皮火車，動力完全依賴火車頭，即老板一人的力量。車頭拼命拉，車廂們被動跟著走，一旦車頭動力不足，整列火車的速度就會受到影響。而新范式的組織應像高鐵，每節車廂都自帶動力引擎，各個部分協同發力，共同推動列車快速前行。

王秀梅提出的經營型組織，就是這種新型組織模式的生動實踐。經營型組織有三個核心要素，也是實現組織進化的關鍵密碼。

一是上下同欲。企業要將戰略目標進行拆解，細化成一個個具體的小目標，讓每個團隊、每個員工都清楚知道自己努力的方向，對增長路徑達成共識。只有大家心往一處想，勁往一處使，才能形成強大的合力。

二是增量激勵。企業要打破傳統的固定薪酬模式，建立“多勞多得”的開放激勵機制。在固定薪酬模式下，員工干多干少都一樣，缺乏動力和積極性。“多勞多得”的機制可以讓員工們看到通過努力直接帶來的回報，從而激發他們的工作熱情和創造力。

三是過程支持。企業通過數據追蹤和定期復盤，確保各項工作的執行不偏離預定的軌道。企業只有在執行過程中，及時發現并糾正各種問題和偏差，才能保證朝著既定目標前進。

家居代工企業磐宇集團，此前一直面臨增長乏力的困境。后來，集團創始人拆分了業務，針對不同業務線設計了增量激勵措施，強化了中臺對各個業務線的支持。

在這一系列變革措施的推動下，僅1年時間，磐宇集團的營收就增長了46%，利潤提升了72%。磐宇成功的關鍵就在于：把員工從單純的執行者轉變為了有責任感的經營者，大大提升了組織的效率和活力。

三、組織變革的陷阱：為何方案常成“紙上藍圖”

在組織變革的道路上，很多企業還都有過這樣類似的經歷：花費重金聘請全球知名咨詢公司，為企業量身定制組織方案。然而，這些方案往往在落地實施時遭遇重重困難，最終被束之高閣，成為文件柜里的“紙上藍圖”。

“問題的根源在于傳統的‘重咨詢’模式。顧問們常常只會生搬硬套所謂的‘最佳實踐’，這些案例可能是其他企業取得的成功，但不一定適合每家企業，他們忽略了企業自身獨特的‘土壤’環境。”為了解決這個問題，王秀梅提出了‘輕咨詢’的方法論。

這種方法以標準框架為基礎，強調與客戶共同創造適合企業自身的解決方案。不同規模的企業，比如年營收3億元和10億元企業面臨的痛點和承接能力有很大差異，所以在設計激勵機制和管控節奏時，不能一概而論，必須對企業進行定制化設計。

輕咨詢模式的核心在于“能力轉移”。在咨詢過程中，顧問不是簡單給出解決方案，而是讓客戶團隊深度參與，通過共同探討、實踐，讓客戶團隊形成肌肉記憶。即使顧問離開，企業內部團隊也能夠憑借學到的方法和經驗，推動組織的持續運轉。

四、未來組織：生態型平臺與低迎合時代

隨著AI技術的飛速發展以及95后、00后逐漸成為職場主力軍，組織范式正加速向生態型平臺轉變。

“未來的組織不再是傳統的管控中心，而會變成一個資源豐富的平臺。在這個平臺上，只要環境足夠好，就像水草肥美之地，優秀的人才自然會像魚兒一樣匯聚過來。”王秀梅以自己的團隊管理為例，分享了“內部的外部人”機制。

在這種機制下，團隊內部建立了市場化的結算模式，員工如同外部創業者，對自己的工作結果負責。組織則提供技術、供應鏈等中臺支持。這樣，企業既保留了小團隊的靈活性和敏捷性，又通過平臺的協同效應實現了規模化優勢。

值得關注的是，新一代員工有著全新的職場價值觀，他們追求“低迎合”，更愿意憑借自己的本事吃飯，而不是靠迎合他人來獲得發展機會。

基于這樣的背景，企業如果想要吸引和留住頂尖人才，就必須打造公平、開放和賦能的工作環境。未來，企業間的競爭，從本質上說，更像是組織生態間的競爭。誰能構建出更有吸引力、更具活力的組織生態，誰就能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

組織進化的核心不是設計一套看似完美的制度，而是要喚醒個體價值。老板們應像園丁一樣精心培育企業這片土壤，為員工提供適宜的成長環境，讓人才能夠自然地生長和綻放。

組織應服務于人，而非束縛人；企業家不驅動他人，而是為他人創造自我驅動的環境。從管控機器轉型為活力生態之時，企業方能真正擁抱不確定性，在新時代破局重生。

（作者系勞達咨詢集團及塞氏中國研究院創始人，著有《自驅型組織》）