在上海市浦東新區的一處辦公園區內，紐曼思健康食品控股有限公司（下稱“紐曼思”）位于一幢獨棟的辦公樓。創始人王平屋內布置簡單，除了一套已經跟隨他20多年的辦公桌椅和沙發外，沒有其他大件擺設，因而顯得辦公室更加簡潔寬敞。

喝水的杯子是一個白色茶缸，手機放在辦公桌上，一上午都不太會響，這與上市公司一把手的身份略有差異。如果別人刻意強調紐曼思已經上市，進而提醒他也應拿出上市公司董事長的樣子時，他反而會強調原本無意上市，更希望自己和公司“簡單點好”。

就是這樣一位創始人及其創立的紐曼思，在2025年登陸港交所，與此同時，其身上很多的標簽被外界關注并放大。例如，紐曼思主營藻油DHA的大單品，商業模式較為簡單；紐曼思長期盈利，手握巨額現金；員工僅有44人，卻撐起了4億體量的上市公司……

當談起這些標簽和標簽背后更深層次的商業邏輯時，他回答道，希望外界能用商業最基本的邏輯來理解紐曼思，如果非要總結紐曼思的主張，那便是“極簡主義”。

“配料至簡”的堅持

19年前，經朋友介紹，公司接過來自美國馬泰克公司的橄欖枝時，他或許沒有想到過，藻油DHA的事業，一干就是這么多年，且行業依然處在藍海，企業有大展拳腳的空間。盡管出生率的問題為母嬰行業帶來一定挑戰，但精細喂養、均衡營養的訴求使得行業在專業細分的賽道涌現機遇。根據第三方機構的數據，DHA產品在中國三歲以下人群中的滲透率目前也僅有10%至15%，約85%至90%的人群未使用過此類產品，市場空間巨大。

在母嬰行業擁有多年經驗的紐曼思，更早地預判了趨勢。

2003年，DHA獲得了美國FDA的認證，且大量的臨床文獻表明，DHA作為人體發育的“必需脂肪酸”，對胎兒的大腦和視網膜發育有至關重要的作用，而且因其很難由人體自行合成，大部分要靠外界攝入。而邀請合作的馬泰克，是美國頭部DHA公司。2004年，馬泰克在美國嬰幼兒配方奶粉補充劑市場擁有了70%的市場份額，該公司后被帝斯曼公司收購。

馬泰克的市場地位以及美國三大奶粉品牌都在嬰幼兒配方奶粉中添加藻油DHA的現象，讓公司意識到，藻油DHA將會是重要的嬰幼兒營養補充劑，因此他決定投身藻油DHA的事業，在中國市場推出高品質的藻油DHA產品，先行服務嬰幼兒群體。

公司所奉行的極簡主義，一開始就體現在了產品的選擇之上。

DHA，從原料來源上可以分為魚油DHA和藻油DHA兩類，二者相較，后者的特點是DHA含量高、EPA含量適宜母嬰人群，不易受污染；在劑型方面，有軟糖、滴劑、膠囊等多個分類；究竟選擇哪一類？尤其是面向母嬰群體時，應該秉持怎樣的產品原則？公司最終選擇了最簡單，卻更純粹的軟膠囊。

紐曼思的DHA產品配料中只有DHA藻油，外殼由明膠、甘油和水組成。尤其是紐曼思的兒童藻油DHA產品，更加注重配料的至簡，未添加果糖、蔗糖以及甜味劑等。這也符合世界衛生組織所倡導的“限糖令”。2021年我國發布的《食品安全國家標準嬰兒配方食品》中也規定，嬰幼兒配方食品中不應添加果糖與蔗糖。

如今DHA行業涌入了更多的玩家，競爭日趨激烈，但紐曼思的差異化競爭力就在于自成立之日起所堅持的“極簡配料”，以及極簡配料背后的全球頂級原料支持。

憑借差異化的特色，紐曼思的藻油DHA產品從推出市場第一年的9700余瓶增長至2023年的160萬瓶。根據美國咨詢公司弗若斯特沙利文的報告，2023年，在中國本地的母嬰品牌中，紐曼思進口DHA藻油原材料制造的產品零售銷售額位居榜首，市場份額達到20.5%。

“化繁為簡”的商業模式

在專注于藻油DHA事業的18年里，母嬰消費賽道也在發生了諸多的變化：渠道的線上轉移、出生率的下滑、渠道的裂變……讓人感受最為深切的是，當“90后”成為消費主力人群時，信息壁壘被逐漸打破，消費者有意愿且有能力拿起放大鏡來了解產品、知曉公司，甚至是審視行業。

尤其是在紐曼思于2025年登陸港交所，成為一家公眾公司以后，外界更是對其展開了細致入微的研究分析，試圖探究紐曼思是如何憑借藻油DHA，撐起了4億元的年營收規模。

盡管已上市月余，但談起沖擊資本市場的決定時，王平依然覺得“公司是沒有需求上市的”，原因也很簡單，“公司不差錢”。上市唯一的動力來源于王平所一直推崇的“極簡”理念：既然消費者更加“挑剔”，那還不如直接展現給公眾看，讓更多的消費者知道紐曼思、了解紐曼思。

紐曼思的招股書也向外界展現了它簡單的商業模式：產品的上游是全球頭部優質原料供應商以及位于美國、新西蘭的OEM廠完成產品的生產；中游是紐曼思在中國市場的運營；下游是紐曼思自身以及與各合作伙伴共同搭建起來的銷售網絡。貫穿此鏈條的是紐曼思的運營主張——先做品牌才能做起銷量。

商業模式看似簡單，但正如喬布斯所說，“簡單比復雜更難”，因為要將復雜的事物簡化到極致，需要付出更為巨大的努力和深刻的洞察力。這也更加考驗掌舵人和公司的商業嗅覺、商業反應能力。

在紐曼思的日常運營當中這樣的反饋和調整常有發生。

十年前跨境購興起之時，公司提前嗅到了消費趨勢的變化，紐曼思迅速搭建了跨境購業務，直接從美國進口商品送到消費者手中；當消費升級的風口吹起之時，公司又關注到“小鎮青年”對于高品質產品的強烈需求，遂在渠道上開展了“上天入地”的計劃，即通過線上及跨境渠道服務高線城市消費人群、用線下布局的方式滿足下沉市場的潛在購買力。這些“踩準了時機”的動作幫助紐曼思不斷擴大市場份額，并在DHA的賽道站穩了腳跟。

如今，基于對市場的進一步洞察，未來母嬰市場將在功能精準化、無糖化的大潮下，優質的DHA藻油會逐漸占據市場主導地位。此外，紐曼思也將在藻油DHA的基礎上，推出益生菌、維生素D3等品類，服務成人、孕婦、兒童等更多消費人群。

“極簡不內耗”的管理哲學

在紐曼思上市時，有個數字格外引人矚目：44名員工。外界詫異：44名員工創造了4億元的營收，人均效能驚人！

“去冗余，強執行”是王平的管理信條。他摒棄傳統企業的層級制度，僅設總經理與執行層，推行“一人多崗”模式。例如，一名員工需同時負責產品培訓、客戶對接與數據分析，通過復合技能提升效率；上述要拍攝視頻的同事，本人崗位也并非營銷專職。

紐曼思的團隊不僅精巧，更為精干。紐曼思的員工說，一專多能、一人多崗也并非公司強制要求，而是寬松的管理環境激發了大家的工作熱情和主觀能動性，“公司內部并不‘卷’，我們加班都需要打申請報告”，有員工如是介紹。

王平說，他自身也是聚焦核心目標，拒絕無效內耗的人，他也認為以創新和效率為導向的公司管理模式是未來發展的趨勢，而紐曼思只是踐行者。

極簡管理在紐曼思的渠道策略中也體現得尤為明顯。在渠道從線下轉移至線上時，紐曼思也遇到了很多品牌都會面臨的共性問題：線上線下產品的價格怎樣才不打架、要如何平衡經銷商的利益？公司最后想到一個辦法，由紐曼思自己開設線上旗艦店，但發貨和業績都歸經銷商，這一策略總結為，“統一管理、利益分配、屬地配貨”。通過統一管理、利益共享的經銷商合作模式，紐曼思既避免了價格戰，又快速鋪開了市場。

2025開年不久，deepseek再度掀起了人工智能熱潮，為市場打開了更大的想象空間。王平也在關注AI的發展，他最近思考，借助AI技術是否可以讓團隊更為輕盈，效率卻能更高？

但無論技術如何突飛猛進、外部環境如何瞬息萬變，“優質產品服務有需求的人群”的商業邏輯不會變，這也是紐曼思最簡單樸素的堅持。