陳宏 孟繁怡/文 作為中國企業全球化的先行者，TCL的全球化路徑始終與全球經貿環境的演變以及中國參與全球產業分工的大勢相依。從海外貿易，到跨國并購，再到國際化拓展，TCL所走過的每一步都在為其成為真正的全球化企業而鋪墊準備。2018年以后，全球政經格局加速重構，也催促著TCL進一步完善全球產業布局，構建全球經營體系，以區域化、本地化應對全球化新發展。?

一、重新認識TCL

如果要給TCL貼個標簽，“全球家電龍頭”這一描述，只是對了一半。

創立于1981年的TCL，從一家地方企業起步，從生產磁帶開始，不斷把握市場機遇，先后進入電話機、音響、彩電、電工、手機、空調、冰箱、洗衣機等多個終端產品領域。其于1993年推出的TCL“王牌”彩電一經問世便大受歡迎。2002年，TCL升至國產彩電品牌市場份額前列、國產手機品牌前列，成為在國內多個電子消費品領域占有領先地位的企業。

2004年，TCL加速國際化布局，相繼并購湯姆遜彩電業務與阿爾卡特手機業務。同期，全球彩電行業出現根本性技術變革和產品換代，液晶等新型顯示技術加快取代CRT（顯像管）技術。經過痛苦的整合，TCL創始人、董事長李東生意識到，“今天的國際化，更重要的是價值鏈的競爭，而不是產品的競爭”；“沒有全產業鏈的掌控能力，就不可能在國際市場與日韓企業一較高下”。

2009年，利用金融危機后全球產業結構性調整的契機，TCL創建TCL華星，進入半導體顯示產業。依此，TCL逐漸建立了對產業鏈核心技術環節的把控能力，實現了“面板+模組+整機”產業鏈一體化垂直整合。到2018年，TCL華星液晶電視面板出貨量居全球第五，TCL電視出貨量位列全球第二；TCL海外業務收入占比達49.7%。

“向下”，華星技術為TCL終端產品賦能；“向上”，華星經驗將TCL領入了高科技產業領域。2019年，TCL拆分為TCL科技和TCL實業兩大產業集團。前者聚焦半導體顯示產業；后者聚焦智能終端產業。2020年，TCL科技收購天津中環集團，進入新能源光伏產業。

如今，TCL已由傳統的消費電子產品制造商，發展成為布局智能終端、半導體顯示、新能源光伏三大核心產業的科技產業集團。2024年，TCL電視銷量達2,900萬臺，穩居全球品牌第二、領跑中國品牌；同時TCL華星電競顯示屏銷量居全球前列；TCL中環光伏晶片銷量居全球前列。

全球化與產業升級，已成為TCL發展的關鍵動力。二者相互促進，拉動TCL業務規模和發展質量的持續提升。2020年至2024年，TCL海外營收年均增長超19%。2024年，TCL整體營收3,126億元。截至2025年2月，TCL在全球擁有13萬名員工、46個研發中心、38個制造基地，業務遍及160余個國家和地區，累計服務全球13億用戶。

二、TCL的全球化準備

TCL的全球化大致經歷了海外貿易—跨國并購—國際化拓展—全球化運營四個階段。前三個階段，都在為其成為真正的全球化企業積蓄能量。

1. 承接：海外貿易（20世紀80年代-2004年）

20世紀80年代，在新自由主義思潮和第三次科技革命的催化下，經濟全球化進入全面擴張期。積極的國際經貿環境推動了產業內精細化分工。同期，中國開始主動融入全球產業分工體系，通過“三來一補”的模式參與加工組裝、加工貿易。誕生于該時期的TCL，最初的國際化形式就是與飛利浦等國際品牌合作，出口代工產品。TCL至今也還保留了一定比例的代工業務，主要集中在通力股份和茂佳科技。

1997年，東南亞金融風暴嚴重沖擊了中國外貿出口，TCL海外訂單也大幅減少。李東生看到，“代工模式對中國家電業長遠發展有較大風險，中國企業要做大做強，就必須過全球化運營這一關”。1999年，TCL在越南收購香港陸氏的工廠，擴建為TCL電視生產基地，開始自建渠道、推廣自有品牌。在歐美等主流市場，TCL的業務仍以代工為主。

2. 開拓：跨國并購 突破歐美（2004年-2008年）

2001年，中國加入WTO，無論是中國對世界，還是世界對中國，都變得更加開放。TCL也迎來了自己的機會。2004年，TCL并購湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務，開啟在成熟市場的經營。跨國并購將TCL推上了全球電視銷量第一的寶座，也將其拖入了經營困境。但李東生認為，“沒有它們，就沒有后來全球化的TCL，只不過我們付出的代價非常大，我們遭遇的困難比預想的多，但是我們活下來了。活下來后，并購建立的能力就慢慢積淀，成就了全球化的TCL”。

跨國并購讓TCL對國際市場的經營環境有了直觀的體會，幫助其攻入了難以只身挺進的歐美市場，在這些區域快速獲取了市場及銷售網絡、制造基地等。這都為TCL日后的全球化運營奠定了基礎。

3. 發展：國際化拓展（2008年-2018年）

對于并購受挫的原因，李東生認為，固然有對整個產業技術迭代形勢判斷的一些偏差，但最重要的原因在于TCL內部對從中國企業跨越到全球企業，還沒有做好準備。2008年起，TCL一方面通過構建上游能力提升產品競爭力，一方面漸進式地構建全球業務體系；在生產與供應鏈組織方面以中國為大本營。

成立TCL華星、掌握面板生產能力和顯示技術，增強了TCL終端產品的成本控制能力、供應鏈穩定性，促進了TCL終端產品的升級。這些都為TCL開拓海外市場提供了助益。而往回看，若沒有之前的跨國并購，可能就沒有TCL華星。并購讓TCL電視具備了足夠的業務體量。面板制造投資大、風險高、決策難，而TCL擁有足夠的終端出貨量保障。截至2024年10月，TCL華星已在國內多地布局了9條面板產線，累計投資超2,700億元，成為全球半導體顯示龍頭之一。除LCD，TCL華星在Micro LED、印刷OLED等新型顯示技術上均有研發部署。

在市場端，TCL針對不同海外市場的特點，以公司自營、合資經營和品牌代理等多元化的業務模式開拓市場。經過持續耕耘，2017年，TCL電視海外銷售額已超國內市場。

在制造端，2018年之前，TCL電視的產能主要集中在國內。其在越南的工廠主要供應越南本地。在電視產業向液晶技術轉型的過程中，日資企業經營滑坡，需要“去制造化”。在此背景下，2014年，TCL收購三洋位于墨西哥的工廠，改為MOKA工廠，并于2015年后相繼建立了模組車間和SMT（表面貼裝）車間。通過收購湯姆遜得來的墨西哥MASA工廠，由于周圍缺少液晶產業配套，于2010年停用，后轉租給了其他企業。收購而得的波蘭工廠發揮了規避關稅的作用，用來輻射歐洲市場。在巴西、阿根廷，TCL則利用當地合資企業工廠進行生產。

三、步入全球化運營

近年來，受貿易摩擦、新冠疫情、地緣政治的影響，全球產業鏈供應鏈加速重構。貿易政策和關稅的變化、居高不下的海運成本、供應鏈中斷的風險、下游客戶對穩定快速響應的需求，都推動著企業重新考慮其戰略部署。

1. 1. 完善全球產業布局

貿易戰下的被動調整：產能調配

2018年，中美貿易爭端開始的時候，李東生便帶領高管團隊前往美國，拜訪主要客戶和合作伙伴。在清晰地感知到貿易摩擦的風險后，當年便決定擴建MOKA工廠的成品倉庫及三條大尺寸線體；同時，決定擴大越南工廠的產能。2019年，貿易摩擦持續，TCL隨即決定重啟墨西哥MASA工廠。通過增加墨西哥與越南對北美市場的供應，TCL保障了北美業務的穩定性和增長性。

TCL對越南工廠的擴產規劃，既反映了外部環境變化之快，又體現了TCL的應對思路。據TCL實業供應鏈戰略部總監王偉回憶，短時間內，TCL做了兩版方案。最初，平陽新工廠，即TCL越南TV智能制造基地只規劃了100萬臺的年產能，以輻射東南亞市場；不久后，貿易摩擦升級，TCL馬上將該基地的主要定位轉為保障美國訂單的交付。2019年，該基地實現當年建設、當年投產；2020年6月，第100萬臺電視下線。

日后，隨著海外制造基地和供應鏈的調整，TCL發現除了供貨給美國，從越南供應到墨西哥也有相應的優勢。一方面，盡管越南工廠能夠做整機、模組、貼片等環節，但大部分材料還是從中國運到越南，再在越南加工、做成整機后運至美國，整個供應鏈周期較長。若將越南基地發展為工業中心、供應鏈集采中心，讓一些部件在越南實現本地化制造，然后發往墨西哥，在成本和交付周期上可能更優；另一方面，墨西哥市場需求以中小尺寸電視為主，運費相對低，且訂單偏小、散，由越南工廠供貨也更有優勢。2023年，越南TV智能制造基地生產了527萬臺電視，2024年超過600萬臺，2025年則有望超過700萬臺。

圖表1：?TCL電視在越南、墨西哥、美國三地供產關系的簡要示意（截至2024年10月）

資料來源：長江商學院案例中心根據TCL高管訪談內容整理

新形勢下的主動規劃：區域化供應

如果說以“墨西哥+越南”應對中美貿易摩擦是一次被動的練手，那么如今，TCL正在新形勢下，主動規劃其全球產業布局。李東生認為，“當前，全球經濟格局正處于重構之中，全球化規則亦面臨諸多變化，且此變化趨勢愈發強調發展與經濟的區域化、本地化特征。”

在此判斷下，TCL實業制定了“區域工業中心+衛星工廠”的全球布局策略。區域工業中心能夠直接輻射最優區域，并通過區域供應鏈實現敏捷響應。具體來說，中國主要聚焦內銷和全球新型研發量產產品；在中國之外，TCL實業還規劃了3個區域工業中心：越南工業中心、美洲工業中心、地中海工業中心。其中，越南工業中心除供應本土和東盟市場外，供應美國和墨西哥；美洲工業中心主要輻射巴西和墨西哥；地中海工業中心則以土耳其和埃及為核心，輻射歐洲和中東非地區。TCL對這些工業中心的長期規劃是具備本地配套能力，能夠做到本地下單、本地交付。

目前，越南工業中心已經通過吸引供應商入駐，逐步建立了本地供應鏈條。例如，TCL國內的一家供應商——高盛達精密在TCL越南TV智能制造基地搭建了“廠中廠”。墨西哥工廠正處于推行本地配套的進行時。巴西目前僅有整機環節，未來也將加大本地化配套。

衛星工廠策略是指TCL以靈活的合作模式，在特定市場內尋找合作伙伴，由后者承擔相應的工業能力，幫助TCL應對當地的關稅壁壘和其他特定的市場挑戰。以泰國市場為例，中國電視整機出口至泰國會面臨一定關稅。TCL即在當地找到具備加工能力的合作伙伴，將半散件出口給后者，由后者組裝成整機后，出售給TCL的銷售公司。合作工廠是對四大工業中心的補充，幫助TCL在細分區域市場供應鏈方面保持競爭力，同時提升市場響應速度和履約能力。截至2024年初，TCL實業在全球多個國家與地區共設立了20個智能制造基地，涵蓋電視、手機、空調、冰箱、洗衣機等多個品類。TCL電視全球年產能超3,000萬臺，海外工廠制造比例約為2/3；空冰洗全球年產能超3,800萬臺。

此外，TCL還在積極部署全球化的物流體系。以TCL實業旗下的TCL電子為例，其在全球主要市場建立了自有倉庫保證產品交付，還自建了海外物流平臺，并與中遠海運、馬士基等國內外大型物流供應鏈服務集團深化戰略合作，保障海外市場物流的順暢運行。在海運成本高企且擾動事件不斷的背景下，TCL通過確保基本業務量優化合作條件，有效地控制了運輸成本。

從“中國制造”到“世界制造”，受客觀條件約束，中國企業所具備的成本效率優勢往往無法得到有效復制，TCL也經歷了思維的轉變，即從強調制造地一處的成本到關注全鏈條的“大賬”。企業運營管理并非只有制造這一環，而是一個“端到端”的系統集成，覆蓋了從產品研發、獲取訂單、原料采購、生產制造、運輸倉儲、分銷等多種活動。因此，企業所呈現的成本競爭力，也可以來自不同價值活動的貢獻。用TCL的話說，就是可以“探索冰山下的運營效率”。

1. 2. 構建全球經營體系

有形的生產經營活動，需要一套無形的系統做支撐。為有效推進全球化發展，TCL實業自2023年10月起，搭建了由BU、BG和能力中心并驅的組織架構。其中，BU依據產品品類劃分，專注于做好產品、做好用戶研究，做好各個區域適應性的產品。

BG，代表營銷本部，其主要負責各個區域市場的用戶溝通、渠道拓展、前端零售等；六大BG分別對應中國、北美、拉美、歐洲、亞太、中東非地區。“從全球統一經營變成若干個區域的、面對市場客戶需求的區域經營中心”8能幫助TCL更好地貼近海外市場，減少決策鏈條，提升組織效率。同時，平行的營銷本部有利于一個全球性品牌向全球用戶傳達一致的信息，有利于品牌建設。

能力中心，包括研發中心、市場營銷中心、售后/用戶服務中心以及財務等平臺。除了統一支持賦能外，其還有一個作用，即不斷地將BU、BG的優秀經驗萃取出來，形成經驗積累，再賦能到其他的BU和BG，讓好的經驗快速復制到全球。

從落地越南制造、銷售TCL品牌電視，到產品、產能遍布全球，26年來TCL的航海之路大致沿著“把產品賣到海外—把工廠建在海外—把供應鏈帶到海外”的主線逐步升級，且還在持續探索中。“出海”絕不是全球化的全貌，扎根本土才能迎來全球化的終局。

四、北美實踐：區域化、本土化縮影

李東生堅信，“無論是在越南當地還是其他國家，出海的企業都要把自己在當地的業務經營好。企業的經營戰略和理念必須扎根于當地”；“供應鏈要逐步做深，不能在當地做一個‘打螺絲’的工廠，這是沒有意義的。”

美國是TCL電視在海外最大的單一市場，北美也是近年來受政經環境變化和地緣政治影響較大的一個區域。TCL電視業務在北美地區的發展，正是其區域化、本土化發展的縮影。

1. 1. 生產與供應鏈落地

如上文所述，2018年起，TCL調整了對美國市場的供貨來源，擴建了墨西哥MOKA工廠、新建了越南TV智能制造基地，重啟了MASA工廠。其中，MOKA工廠位于美墨西北邊境城市蒂華納。其主要生產32吋-115吋電視機以及顯示器產品。目前共有16條產線，其中5條模組與整機一體線、4條組裝與測試線和7條SMT產線，年產能現已擴至約300萬臺。其共約80%的產量用于服務美墨加客戶，包括亞馬遜、飛利浦等。作為一家已駐扎墨西哥10年的工廠，MOKA工廠的運營相對成熟。

在疫情中重啟的MASA工廠，可謂從零起步。盡管其2020年開始就實現了量產，但面對外部環境的不確定性及協調配置全球產能的復雜性，TCL對該工廠的定位也曾有過戰略猶豫。2022年后，MASA工廠的定位變得更加清晰：生產大尺寸電視、中高端機型，實現對美國市場的快速響應。為此，MASA工廠改造了3條原有產線、新建了2條大尺寸線和1條整機線；2024年3月，考慮到未來市場增量及產品規劃，MASA工廠又以舊線體改造出了第7條產線。截至2024年上半年，工廠已建立起大尺寸電視注塑、機芯、模組整機全流程生產能力。當前，MASA工廠的整機設計產能為200萬臺/年，模組產能已提升至200萬臺/年，最大可生產98吋整機；2025年計劃生產115吋整機。

圖表2：?TCL電視墨西哥工廠簡要情況

資料來源：長江商學院案例中心根據公開信息及TCL高管訪談內容整理

2024年，TCL品牌電視在美銷量約為600萬臺，其中80%來自越南工廠，20%由MASA工廠供應。隨著MASA工廠產能的提升，未來其將成為美國市場的主要供應來源。

區域內就近供應的優勢是多元的，與越南供貨相比，MASA工廠具有以下競爭力：其一，交貨周期更短。其二，生產彈性更優。若先期備好的產品銷量未及預期，便可就地轉換為其他型號的產品。其三，MASA工廠的出貨可直接進入客戶倉庫，降低TCL在美國的倉儲物流成本。以Costco（開市客）為例，TCL從MASA工廠拿到貨以后，可直接配送至其倉庫。其四，針對大尺寸產品，墨西哥制造已經顯現了優勢。65吋電視在MASA工廠生產已較越南更具經濟性。

供應鏈本土化

在擴建的過程中，MASA工廠的一個特殊任務是推進供應鏈本土化，一方面自己引入注塑、機芯等環節，另一方面通過合作實現更多部件的本地化供應。后者可以通過兩條路徑實現。其一，在墨西哥當地尋找和培養合作伙伴。不過，整體而言，當地企業供應的可靠性不足。其二，與先行的日韓企業一樣，帶著原有的供應商“抱團”落地墨西哥。那么，接下來的問題便是：作為鏈主，應該先邀請哪些供應商？如何增強對供應商的吸引力？如何落地？

從成本考慮，體積大而價值低的大型結構件海運成本高，在墨西哥生產、供應更具優勢。目前，五金背板供應商已隨MASA工廠來到墨西哥；紙箱、發泡膠、蜂窩板等包材類供應商的導入也在溝通中。電子組件復雜性高，短期內難以實現本地化，考慮以“直送”的模式運至海外工廠。所謂直送就是各地供應商直接將零部件發貨至海外工廠，而無需先在中國總部“集合”。

對供應商而言，其在識別海外市場機會和關稅風險的情況下，自身是有意愿走出國門的。只是單獨走出去的難度大，而TCL正為他們提供了訂單保障，讓他們相信通過合作，雙方能一同把蛋糕做大，一起創造更大的本地價值，建立起更完善的本地生態系統。

“廠中廠”模式，則為供應商的落地降低了成本、提供了便利。后者可直接使用TCL工廠的設施，由TCL輔助其管理人事、財務、關務等事項。上文提到的背板廠就采用了類似的模式。不過，由于MASA工廠自身面積有限，TCL在其附近另租了廠區，供背板以及未來落地墨西哥的供應商使用。

工廠管理

工廠管理的核心之一在于人的管理。不同國家和地區的文化、語言、宗教信仰各異，由此帶來的溝通障礙往往會影響信息的傳遞和生產效率。TCL墨西哥工廠選擇給予墨方員工尊重，并以當地人管理當地人。

MASA工廠生產部的經理就是位經驗豐富的墨西哥人，熱情且內驅力強，“在管理墨方人員方面發揮了重大作用”，“靠翻譯來推動墨方基層人員做改善，難度是非常大的” 。類似的，MOKA工廠工程部經理、倉庫管理經理、人力資源經理也都是墨西哥人。僅依賴中方人員的管理會限制本地員工的創造性和積極性，而“不少技術人員或管理人員還是有一些想法的”11，MOKA工廠通過每個季度的溝通會，為后者提供表達的機會。針對墨西哥本地員工的工作習慣和特點，TCL也嘗試了一些措施去配合、應對。

1. 2.產品

沒有訂單，產能與供應鏈的布局都將失去意義，甚至成為負債。因此，迎合本地用戶需求，以技術做支撐開發出好產品是企業的立命之本。

配合美國消費者對家庭影音娛樂室的需求，及TCL向一線高端品牌轉型的戰略目標，2022年8月，TCL實業北美經營團隊提出了“Bigger，Better”的大屏高端突破戰略。2023年，TCL面向北美市場推出Mini LED電視新品，最大尺寸可達98吋。2024年，TCL進一步突破，推出了115吋超大屏QD-Mini LED電視，其以更高的分區數量帶來了亮度、色域提升，同時具備精準控光能力，在超越OLED畫質的同時，實現了普通OLED做不到的尺寸。TCL對Mini LED技術的研究可以追溯到2006年。在持續創新和堅定投入下，TCL逐步搭建起了完整的Mini LED產業鏈布局和技術體系。同時，值得一提的是，目前僅有TCL華星能生產115吋面板。

盡管從產品均價上，TCL與三星還有一定的距離，但大屏高端機正在推動TCL不斷縮小差距。2023年，TCL75吋以上高端電視的銷量同比提升了超150%；在98吋細分市場領域，TCL在美國是絕對的領先。在2024年9月的訪談中，TCL實業北美區域高管透露，售價約2萬美元的115吋電視，在美國每周能賣出10臺左右。

除了硬件，在操作系統和內容供應上，TCL采取了強強聯合的策略，與Google TV、亞馬遜Fire TV系統、Roku TV系統持續合作。2023年，TCL在北美推出全新在線流媒體服務TCLtv+，為當地用戶提供豐富多樣的免費娛樂節目。

1. 3.營銷

面向C端，TCL的品牌理念在全球是統一的，但具體到每個區域，其傳播方式、選擇的合作伙伴是本土化的。NFL職業橄欖球大聯盟是北美地區的頂級賽事，擁有很好的“群眾基礎”，大約2/3的12歲以上人群都是NFL的粉絲。基于此，2023年，TCL正式成為NFL官方合作伙伴，并在當年的NFL年度盛宴“超級碗”賽事實現品牌亮相。同時，圍繞NFL贊助，TCL還成為了洛杉磯閃電隊等四支NFL球隊的官方合作伙伴；邀請明星球員Justin Herbert擔任TCL北美品牌大使；邀請美國家喻戶曉的NFL賽事解說員Charissa Thompson推廣98吋電視等；并借助一系列的社區拓展、球員見面、場館社交等活動，增強與本地消費者的互動，提高TCL在北美市場的融入度。

1. 4.渠道

早在2017年，TCL電視就已實現美國六大主流零售渠道的全入駐，包括Amazon（亞馬遜）、Walmart（沃爾瑪）、Costco（開市客）、Sam’s Club（山姆會員店）、Target（塔吉特）、Best Buy（百思買），再加上其他的區域零售賣場，實現了90%的零售覆蓋。其中，Costco定位中高端，在選品方面，會在每個品類優選3-4個品牌。Best Buy為專業的高端家電連鎖渠道；對于廠商來說，進入門檻相對較高。

過去，TCL的銷售主要來自沃爾瑪；如今，伴隨產品與品牌升級，TCL更加重視Best Buy和Costco這兩個渠道，拉動TCL產品銷售結構的優化。截至2024年2月，在全美1,050家Best Buy中，TCL的形象墻出現在其中的606家，而展臺進駐達907家，幾乎覆蓋到了美國的所有門店。

整體上，TCL會與每個核心渠道建立深度的合作，包括一起制定品牌推廣的全年戰略地圖。例如，借助Best Buy會員日、亞馬遜Prime Day及各類節日和促銷節點，傳播品牌的同時有效地把產品推薦給用戶。

至此，從了解用戶到打造產品，在本土生產、營銷和銷售，TCL電視在北美實現了閉環。2019年至2023年，TCL品牌連續五年躋身美國前兩大最暢銷電視品牌。通過區域化、本地化的生產經營，無論是疫情還是貿易摩擦，對TCL北美電視業務的沖擊似乎并不明顯。

五、探索全球化發展新路徑

2025年特朗普再度執政以來，全球貿易格局迎來新的變化。美國政府重啟“貿易戰”策略，全球關稅體系的不確定性顯著上升。未來，關稅博弈所涉及的國別可能會更加廣泛，中國企業的間接出口、友岸和近岸制造或面臨新的沖擊。參考TCL等全球化先鋒的探索，站在新的起點，中國企業的全球化發展需要一些思維的轉變。

其一，從輸出產品到共建工業能力。在多國掀起保護主義風潮、強調供應鏈自主可控的背景下，多元、分散的產能與供應鏈布局有助于企業在多變的政策環境中建立靈活調配的空間，保障供應鏈的安全性和穩定性。受益于早期的自主建設與并購、后來的合作建廠，以及近年來在墨西哥、越南等地新建、擴建生產基地，TCL已實現多元化的全球產能布局，逐步建立起“以全球供應全球”的靈活性。

其二，從本地組裝到本地供應。從外部壓力看，為保護本土產業，改善自身在全球價值鏈分工體系中的地位，不同國家紛紛對本地化生產提出了新要求。從內部需求看，供應鏈本地化有利于降低關稅、運輸等成本，提升供應鏈的穩定性和市場響應速度。更為深遠的是，供應鏈扎根本土，與東道國共建產業發展能力，有助于企業更多地與當地利益綁定在一起。

供應鏈本地化并不意味著要完全實現各環節的本土化供應，這在短期內也是不現實的。但它反映了融入本地產業發展，為本地經濟創造更多附加值的思維。一方面，企業可在當地發展、培養本土供應商，邀請當地企業分享發展機遇。另一方面，鏈條上的不同企業可以“抱團出海”的方式形成產業鏈落地。特別是龍頭企業、鏈主企業，可帶動上下游企業一同布局海外產能，就像當年德國車企帶著他們的設備制造商一同來到中國一樣。不同上下游企業共享信息與資源，發揮各自優勢，在海外形成新的鏈條，乃至推動當地產業集群的發展。

在此方面，TCL越南TV智能制造基地作出了很好的嘗試，其覆蓋了機芯加工、注塑加工、模組整機裝配、背板加工等在內的全工序。截至2024年9月，這一擁有約2,000名本土員工、年產值10億美元的基地已實現約30%的本地化率。

其三，從自身獲利到多方共贏。沒有一家工廠、一個企業是能夠獨立運作的。只有當合作者的效率與自身一樣高；利益相關者的需求與自身需求同時得到滿足的情況下，企業自身的優勢才能更充分地發揮出來。為供應商提供充足的利潤，有助于保障其供貨品質、促進其新品研發，繼而提升自身產品表現。當經銷商得到足夠的激勵時，他們才更有動力幫助品牌開拓市場。為本地人創造就業崗位，培養本土技術和管理人才；融入當地產業發展，均有利于提升東道國對中國企業的友好度，降低企業長遠發展的風險。

為讓各方都能受益，實現互利共贏的全球化發展，價格競爭就絕不是中國企業的出路。通過技術創新提升產品力、持續優化服務、打造令人向往的品牌形象等，進而提升產品和品牌的價值創造能力和溢價能力，才是正確的解題思路。“卷”價格，在海外市場被普遍視為一種威脅；疊加自身轉向高質量發展的需求，低成本、低價格也很難繼續作為中國企業競爭優勢的主要來源。

其四，從全球市場參與者到國際標準制定者。標準為行業提供了“游戲規則”。參與國際標準制定，既能反映企業的技術實力、經驗積累，又有助于其提升行業影響力，為企業參與全球競爭與合作，提供更堅實的底座。當前，中國制造在部分產業領域已在全球范圍內形成規模、技術與產業鏈優勢，比如新能源光伏產業。在輸出產品、共建工業能力之外，推動相關技術標準出海、參與國際標準制定，能為企業贏得更長遠的優勢。一方面，企業把核心能力留在國內，加厚制造、技術和產業鏈優勢；另一方面，提升在全球舞臺上的話語權。在此方面，TCL中環已正式走出第一步，推進在沙特布局晶體晶片工廠，嘗試帶動技術與標準輸出，以實現更高水平的全球化布局。

2025年2月20日，TCL正式成為奧林匹克全球合作伙伴。這一方面代表著國際社會對TCL在全球范圍內品牌實力和影響力的認可，是對TCL過往全球化發展的肯定；另一方面，通過以科技助力奧運，連接世界，TCL全面開啟了全球化新時代。

（ 本案例由長江商學院教授陳宏和案例中心研究員孟繁怡共同撰寫）