吳晨/文 為什么管理一旦進(jìn)入深水區(qū)就會面臨一系列的悖論？田濤老師的新書《在悖論中前進(jìn)：兼論任正非的企業(yè)管理哲學(xué)與華為的興衰邏輯》給出了答案。其中所提出的13條悖論揭示了三方面的管理真諦：首先，管理是沒有正確答案的，更不能生搬硬套。其次，語境非常重要，在商業(yè)領(lǐng)域我們也可以說情境（Scenario）特別重要，不同的環(huán)境、不同的產(chǎn)業(yè)、不同的處境需要企業(yè)管理者做出不同的選擇。第三，管理者需要修煉勇氣和判斷力，因?yàn)檫@兩點(diǎn)能幫助他們在不同的情境下做出相對正確的選擇。

悖論思維，中外共通。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，需要領(lǐng)導(dǎo)者把兩個(gè)貌似矛盾的話題、貌似沖突的觀念，在自己的大腦有機(jī)地融合且不違和。硅谷現(xiàn)在經(jīng)常會用“Contrarian（逆向）”來形容硅谷的成功創(chuàng)業(yè)者，比如彼得·蒂爾，“矛盾統(tǒng)一”是這背后最重要的思路。

悖論源自成長。一個(gè)初創(chuàng)的企業(yè)沒有那么多需要考慮的問題，只需要一股腦地求生存、謀發(fā)展，但達(dá)到了一定規(guī)模，可能會需要做取舍。當(dāng)周期和外部環(huán)境有所改變，企業(yè)管理需要有不同的著力點(diǎn)；悖論需要領(lǐng)導(dǎo)者去學(xué)習(xí)、去思考，這樣做才能因時(shí)而變，反向思維。

《在悖論中前進(jìn)》中列出的13條悖論是對華為管理思維的總結(jié)與歸納，貫穿著管理復(fù)雜組織的不少共通性，我認(rèn)為可以分成三類來仔細(xì)思考：

第一類是對短期和長期的思考。企業(yè)家需要不斷去處理短期和長期這一對矛盾。短期，面臨逆境，企業(yè)能不能活下來？長期，謀求發(fā)展，企業(yè)是否能堅(jiān)持自己的初心？華為在處理短期和長期時(shí)就有鮮明的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)聚焦主航道與有限多元化，要求管理者在面臨十只兔子與一只牡鹿時(shí)，選擇逐鹿而不是獵兔，就是要在明確長期目標(biāo)不動(dòng)搖的前提下，學(xué)會審視短期的機(jī)會。

第二類是效率和創(chuàng)新之間的矛盾。這其實(shí)是中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)當(dāng)前共通的轉(zhuǎn)型難題。中國制造經(jīng)歷過去三十年的高速發(fā)展，效率極大提升，執(zhí)行力超強(qiáng)。但怎么推動(dòng)向創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型？提升效率，強(qiáng)調(diào)令行禁止，本質(zhì)上是反人性的，把人變成螺絲釘，用流程和最佳實(shí)踐來塑造人；相反，創(chuàng)新是順應(yīng)人性的，每個(gè)人都有特點(diǎn)，一旦放飛想象力，多樣性倍增，但效率會非常低，人也變得非常難管。

效率管理就是把人當(dāng)機(jī)器來管理，流程的波動(dòng)性越小越好。反過來，鼓勵(lì)人去創(chuàng)新，自主選擇，那波動(dòng)性就會被放大。凱文·凱利就曾說過，機(jī)器是最有效率的，人的創(chuàng)新則是沒有效率的，因?yàn)樾枰囧e(cuò)，因?yàn)闆]有先例可循。

此外，效率強(qiáng)調(diào)秩序，但過度的秩序會阻礙創(chuàng)新，這其實(shí)是大企業(yè)病的主要表征。過度秩序，官僚主義，到一定程度就變得僵化，變得自滿或者自大，變得自以為是。秩序和創(chuàng)新是從效率與創(chuàng)新延伸出來的，也是一組需要因時(shí)取舍的大問題。

再向前推演，還有另外兩方面的矛盾需要處理：一是冷冰冰的科學(xué)管理和有溫度的人性管理。在對AI的研究中不難發(fā)現(xiàn)，AI是冷冰冰的，而人性則是有溫度的，以靈活見長。未來，隨著AI的能力進(jìn)一步提升，“人+機(jī)器”的組織就特別需要科學(xué)管理與靈活度的結(jié)合。另一個(gè)則是灰度和黑白分明之間的區(qū)別。在大是大非問題上，例如管理者的道德和操守問題，企業(yè)需要有制度和流程確保不越紅線。但在其他領(lǐng)域，灰度思維則可能更重要，企業(yè)家要敢于授權(quán)，給予團(tuán)隊(duì)足夠的自由裁量權(quán)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的判斷力。

第三類則是組織相關(guān)的悖論。組織的第一悖論圍繞著個(gè)人英雄主義還是集體主義展開。不同企業(yè)信奉不同的主義。創(chuàng)業(yè)公司很容易一把手說了算，崇拜創(chuàng)業(yè)者；但當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大了之后，集體的努力會變得更為重要。在田濤看來，任正非有著強(qiáng)大的組織動(dòng)員力。換句話說，任正非作為“超級個(gè)體”最大的能耐是撬動(dòng)集體的力量，這就是矛盾統(tǒng)一。華為顯然是崇尚集體主義的，它有一系列鼓勵(lì)合作的方法，甚至一些借用軍隊(duì)的專有名詞，比如“會戰(zhàn)”，經(jīng)常發(fā)動(dòng)集體攻堅(jiān)戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)部門之間的配合，非常集體主義。但這并不意味著華為不了解個(gè)人英雄主義作為一種推動(dòng)力的重要性。相反，它很懂得權(quán)力感和成就欲是干部最重要的激勵(lì)。強(qiáng)調(diào)集體主義并不是消滅權(quán)力感和成就欲，這又是矛盾統(tǒng)一。

組織的第二組悖論專注于解決僵化問題。什么時(shí)間是推動(dòng)改革最好的時(shí)機(jī)？華為的答案是日子還比較好過的時(shí)期。任正非強(qiáng)調(diào)在日子還比較好過的時(shí)候要敢于刀刃向內(nèi)，也就是自我革命。馬斯克也是一個(gè)特別喜歡折騰的人，如果他旗下的特斯拉或者SpaceX有超過六個(gè)月順風(fēng)順?biāo)恍枰噙^問，他反而會坐不住，一定要搞點(diǎn)事情。這自然有馬斯克自大的心理在作祟，但擔(dān)心組織滋生自滿的情緒，擔(dān)心組織僵化，通過折騰來激活組織的活力，也不無道理。

短期與長期、效率與創(chuàng)新、個(gè)體與集體，這些是《在悖論中前行》中梳理的最有代表性的幾組矛盾，也是企業(yè)家和管理者學(xué)習(xí)華為的重要切入點(diǎn)。

怎么才能學(xué)好華為？需要從企業(yè)家、創(chuàng)始人和一把手的視角思考。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成長到幾千人的規(guī)模，當(dāng)業(yè)務(wù)變得日益復(fù)雜，當(dāng)企業(yè)需要穿越周期的時(shí)候，能夠參考華為在類似情境中領(lǐng)導(dǎo)者的思考，判斷企業(yè)出于什么樣的發(fā)展階段？分析外部環(huán)境發(fā)生了哪些變化？然后訓(xùn)練自己在重大決策中做出取舍。《在悖論中前行》不只探討了管理者如何在復(fù)雜環(huán)境中處理好各種悖論，它也有鮮明的時(shí)代價(jià)值。

中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)正好站在一個(gè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)，在這個(gè)重要的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，以華為作為樣本去梳理中國企業(yè)的管理，可以回答外界的疑問。經(jīng)歷了三十年的高速成長，中國企業(yè)創(chuàng)造出了哪些值得全球?qū)W習(xí)的管理經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)我們試圖以更具前瞻性的眼光思考未來的管理課題時(shí)，在完成學(xué)習(xí)和追趕之后，中國企業(yè)家需要探索“無人區(qū)”。

面向過去和面向未來，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)各有兩方面課題值得仔細(xì)思考：

面向過去，華為的加速成長是最具中國特色也最有代表性的成長模式。它一方面體現(xiàn)了管理領(lǐng)域內(nèi)的“后發(fā)優(yōu)勢”，管理者可以有選擇地去學(xué)習(xí)借鑒西方大企業(yè)的制度和經(jīng)驗(yàn)，比如華為在發(fā)展中期“削足適履”系統(tǒng)性學(xué)習(xí)IBM的管理制度和經(jīng)驗(yàn)；另一方面則是任正非在華為全面國際化之后所倡導(dǎo)的“一杯咖啡吸收宇宙能量”和“一桶糨糊粘結(jié)世界智慧”的拿來主義，鼓勵(lì)全員保持開放的心態(tài)和終身學(xué)習(xí)的狀態(tài)。

面向未來，華為在管理上需要全新的思考和實(shí)踐：一是如何管好20萬知識工作者？二是如何管理好各種不確定性？

華為是中國最大的知識工作者的集群，而且是軟件和硬件并舉，研發(fā)、制造、營銷與銷售、項(xiàng)目管理全部覆蓋。如何管理好20萬知識工作者？這是擺在全球大企業(yè)面前的重要課題，微軟、谷歌等全球巨頭都面臨同樣的課題：如何激勵(lì)？如何塑造文化？如何構(gòu)建向心力？如何創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織？

當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)的改變，尤其是人工智能技術(shù)可能帶來最大的變數(shù)。如果人工智能能夠替代復(fù)雜的知識工作者，這對于華為意味著什么？如果AI可以替代華為20萬人中的10萬人，結(jié)果會如何？這是一個(gè)非常值得研究的命題。對于華為，可能是研發(fā)、管理、組織的又一次變革，不僅僅是組織瘦身，降本增效那么簡單。到底哪些工作由人來做？哪些由機(jī)器來做？怎么圍繞“人+AI”來重構(gòu)組織，對于被替代的10萬員工又應(yīng)如何培訓(xùn)和轉(zhuǎn)崗？

華為身處地緣政治板塊沖突的第一線，中美科技戰(zhàn)的第一線，作為一家全球化的企業(yè)，面臨外部的技術(shù)封鎖，如何突破？如果未來全球市場需要選邊，而華為只能做一邊，那他還能成為一家全球性的偉大公司嗎？最近，在我與波蘭前副總理格澤高滋·科勒德克的對話中，他就反省波蘭因?yàn)樵凇鞍踩鄙线x邊，放棄華為選擇價(jià)格更高而性能相對更差的電信服務(wù)商并不明智。中國的跨國公司該如何處理地緣政治難題，華為需要更多深水區(qū)的探索。

如果說對《在悖論中前行》有什么批評的話，大約是這本書對華為的繼承問題沒有著墨太多。一家偉大的企業(yè)必須構(gòu)建穩(wěn)健的繼承制度。過去十年，任正非退居二線，可以有更多時(shí)間去思考大問題，為華為方向把關(guān)，成為企業(yè)發(fā)展的靈魂人物，將戰(zhàn)略思考與戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行了有效分割，逐步嘗試了聯(lián)席COO、聯(lián)席CEO，再到聯(lián)席董事長。但這是不是一個(gè)好的接班模式其實(shí)值得商榷。

打一個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋确剑握菍τ谌A為的重要性堪比馬斯克之于特斯拉和SpaceX，很難想象沒有馬斯克的特斯拉，就好像很難想象沒有任正非的華為，問題是馬斯克才五十歲出頭，而任正非年長馬斯克近三十歲。此外，如果我們審視一下全球公司治理，聯(lián)席CEO很多時(shí)候是兩家企業(yè)并購?fù)瓿芍蟮臋?quán)宜之計(jì)，往往在一年之內(nèi)就會分出高下，因?yàn)橐患掖笮推髽I(yè)其實(shí)很難長期在多頭領(lǐng)導(dǎo)之下。

或許任正非在繼承問題上還有耐心，將管理層分成一線和二線，給有潛力的管理者更多歷練的機(jī)會。如果真能把最高層集體領(lǐng)導(dǎo)這件事做成，那么這將不只是華為的創(chuàng)舉，也將是全球管理的突破。但更有可能的是聯(lián)席董事長仍然是一個(gè)過渡階段。任正非這樣的創(chuàng)始人，只要還在思考，他對于企業(yè)的未來成長就是不可替代的。華為的最大挑戰(zhàn)，和馬斯克的商業(yè)帝國一樣，就是如何構(gòu)建一套制度來替代不可替代的企業(yè)靈魂人物。

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